战略薪酬设计（实用）（PPT 43页）.pptVIP

XX薪酬体系设计现场宣讲 薪酬设计原则： 工资体系需要解决的重点问题： 现状构成： 新薪酬设计重点： 激励机制的内涵与要素 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 建立动态的薪酬激励结构 岗位系列划分及拆分比例： 岗位系列划分及拆分比例： 交大 职位评估体系 工资等级示意图： 岗位系列分布及发展趋势： 人员适岗性评估：结果示例 绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员 绩效奖金＝标准奖金基数×个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3 说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算——实例1 某集团中层年终奖 绩效表现 奖金计算 绩效奖金计算——子公司人员 绩效奖金＝标准奖金基数×个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2） 说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，b1是子公司绩效评估系数的权重，b2是集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算——实例2某子公司业务部助理经理半年度奖金 绩效表现 奖金计算 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下： 新旧工资对比分析： 后期实施计划： 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。 示例说明 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估 90以上 85～90 75～85 65～75 65以下 分数 成熟阶段 稳定阶段 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 阶段 人员适岗性—5等（含）以下： 成熟 适岗 进入 发展 稳定 上调二级 中间等级 下调二级 下调一级 上调一级 人员进入等级 上二级 下二级 5档 4档 3档 2档 1档 N－1等 5档 4档 3档 2档 1档 N等 5档 4档 3档 2档 1档 N+1等 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 稳定阶段 成熟阶段 人员适岗性—6等（含）以上： 上五级 下五级 半年绩效奖金 绩效奖金来源： 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 标准奖金基数 年终KPI考核结果 半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数） 年终奖=年终标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数） 绩效奖金的来源： ＋ 标准年终奖金基数 =年薪13万×半年度拆分比例27％ =3.51万 绩效评估系数： =（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99 年终奖金绩效奖金 =3.51万×0.99 =3.48万 ＝ 示例说明 0% 20% 80% 一般业务员 0% 30% 70% 业务主管 20% 30% 70% 副经理/助理经理 20% 0% 100% 部门经理 业务类 0% 20% 80% 一般人员 0% 30% 70% 专业/技术/基层 0% 0% 100% 部门经理 非业务类 30% 0% 100% 副总经理 40% — — 总经理 高层 b2 a2 a1 岗位 子公司绩效权重分布 0% 20% 80% 一般业务员 0% 30% 70% 业务主管 20% 30% 70% 副经理/助理经理 20% 0% 100% 部门经理 业务类 0% 20% 80% 一般人员 0% 30% 70% 专业/技术/基层 0% 0% 100% 部门经理 非业务类 3