2013年格兰仕空调项目经营计划.doc

2013年格兰仕空调项目经营计划 项目方向 格兰仕空调：依靠优质的厂商资源及雄厚的资金实力，以针对，天猫，易讯，亚马逊，1号店等知名网购平台为主的核心渠道，网上分销，广州市场线下渠道分销，酒店工程，中介资源商等为辅的次核心渠道，双线并轨共同启动； 产品定位：家用/工装工程/ ； 行业归属：大家电----家用电器 在聚惠星企业内的定位：目前为公司期许的主营利润项目之一；因市场不断变化而 调整； 在格兰仕品牌下的定位：线上使用格兰仕公司统一品牌和VI标识，线下独立存在； 项目目标 销量目标：年度销量目标设定为7.5万台，销售额为1亿2千万元； 利润目标：年度税后销售利润目标设定为240万元； 渠道目标：建立覆盖全国网络的线上平台，以及全广州的区域二级销售渠道，培养4－8家核心合作伙伴和30家紧密合作伙伴；（以销量计） 项目投入：450万元资金，包括本项目的产品备货资金以及前期启动市场的资金(追加另计) 竞争品牌分析 市场容量： 2012年仅仅在淘宝全网上空调产品累计销售金额：8.3亿多，销售台数：248123台，关注人数达到2千多万。其中格力销售金额为：9400多万，3.4万台排名第一。格兰仕空调排名第6位有近2000多万的销售额，两者差距明显，证明市场留白很大，进行适当的市场运作，我们的设定目标完全有实现的可能。 家用空调主要品牌：海尔，美的，格力，大金，格兰仕，奥克斯。 潜在竞争品牌：志高空调。志高空调2012年10月份布局电商渠道，全资入股了北京淘淘家电网，积极探索除淘宝，京东，亚马逊等平台之外的，新的线上线下合作模式，并且准备2013年大力投入电商环节。 领导品牌：格力，美的，海尔； 格兰仕品牌现状 现在各大城市空调已经普及，而广大的三四线市场以及乡镇市场很大程度上还是属于第一次购买为主 1）格兰仕空调目前消费者的阶层，主要以中小个体商户和工薪阶层，政府机关，公司等为主 2）格兰仕产品在空调类别是属于消费者低关注度产品，消费者对格兰仕空调产品的功能、技术特点缺乏认知，购买决定往往取决于价格及款式。 3）消费者以及经销商对格兰仕的信心在于性价比上。 SWOT分析 优势： 公司有优秀的网络营销团队，对电商定位思路清晰认识深刻，是目前为数不多，专业做全网推广的并且实力强大的公司。 格兰仕空调在行业内多年的沉淀，形成一定的品牌知名度； 能线上线下同步启动，公司运作灵活； 统一的公司运作平台和良好的资金准备； 部分渠道认可格兰仕空调，有部分的渠道资源可以利用； 格力跟美的等一线品牌，2013年跟2012年比，取消了打款奖励，店面补助，促销补助等费用政策的支持，提高了享受优惠价格的批次拿货数量，让部分实力相对弱小的经销商转而把视线转移到二三线品牌上。 劣势： 在产品主推、销售节点安排、成本控制、备货管理方面没有积累足够的经验； 销售队伍需要重新搭建； 搭建线下的销售队伍需要低价位、低利润的产品冲击渠道，打造线上爆款，需要一定的时间周期摸索，搭建新的渠道需要至少1－2个月的时间； 在较大市场上渠道空白，而较大市场的竞争品牌渠道实力强； 渠道对格兰仕空调存在不同的看法； 机会： 大家电行业产品单价高，易于扩大公司销售业绩，为公司下一步升格集团公司乃至上市提供业绩数据支持，公司的投入力度会相对较大。； 外部环境发生变化，经过淘宝，京东等实力电商多年的消费习惯引导，消费者逐渐接受并经常使用网购渠道订货，各个行业，尤其是零售利润较高的大家电产品，能出现大的增量； 消费者需求的增长：国内城镇化进程速度加快，市场刚性需求大，电商的新兴使渠道层级进一步被压缩，价格更透明，消费者有更多选择。 产品机会：找到市场的切入点，提炼相关产品卖点，适当的进行市场运作，使我们的销售目标成为可能； 运作机制灵活，可以及时发现和把握机会； 电商渠道尚未成为成型的市场并且每年在自动增涨，留下市场空间； 格力，美的，海尔，这些品牌对渠道的侧重点不一样，实际电商营销能力很差，留有市场运作空间； 有部分中介商支持（即串货）。 威胁： 主力竞争对手会进一步通过媒介，事件营销，线下价格调整等一系列营销运作，压缩二三线品牌的市场份额，挤压利润空间； 格兰仕空调厂商作为追随者心态，易不思进取，失去市场动力，导致支持不足，使我司项目部孤军奋战 因格兰仕空调厂商的配合不的力，而使我司具体实施方案的时间严重拖后而错过最佳实施时间，进而影响全年的销售计划达成。 销售团队的组建没有预期到位，影响整个规划的整体实施。 项目运行方法 事业销售部构成： 理想建制：项目总监一名、助理1人、淘宝客服6人、售后客服1人，运营经理1人，推广主管1人，推广文员1人，网店美工1人，线下高级渠道经理2人，线下渠道经理2人合计17人；（根据市场情况增加销售人员）； 在编情况：