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质量上下游协议执行的 123 法则 （即一个核心、两个前提、三个关键） （本资料未经领导审阅 ，仅个人观点 ，一方之谈 ，聊以共勉 ，不足之处 ，请给予指正 ） □ 加工事业部 杨雪齐 □ 二零一三年一月二十九日 【序言】 “事业部与事业部之间 ，现行经营模式主要是以 “大用”内部供应为主，在一定程度上类 似于 “计划经济” ，从市场经济的层面对其深入分析和诊断 ，并不是问题不存在或不严重 ，而 是由于缺乏市场竞争 ，很多问题得到了掩盖 ，在 “大用”这个温床上 ，无论从生产管理、质量 控制、安全和设备管理等 ，离市场的要求有很大差距。” 同样，大到事业部与事业部 ，小到段与段、班组与班组 ，工作中的每个岗位既是上道工序 ， 又是下道工序 ，我们在为别人服务的同时 ，也享受着别人的服务。因此，每个人都应学会换位 思考 ，作为下道工序 ，都希望上道工序提供最优质的产品和服务 ，而作为上道工序 ，则应自觉 为下道工序提供最好的产品和服务。推动质量上下游协议 ，建立内部市场化机制 ，目的就是打 破旧观念 ，树立新理念 ，不管是内部客户还是外部客户 ，它就是客户 ，就是市场 ，就是上帝 ， 只有内部客户的严格才有外部门客户的满意 ，如何让这内部的 “上帝”满意 ，已经成为我们事 业部转变管理观念的重点。 【正文】 一个核心 ：指标 无论是绩效管理还是在质量上下游协议在执行过程中 ，几乎所有的工作、所有的岗位都是 围绕 “指标”来展开的 。所以 “指标”是一个核心。质量上下游协议 ，是一项非常基础的工作 ， 是 2012 年 6 月份 ，晋总提出的一个新的管理理念 ，目的，就是提高全体员工的质量意识 ，提 高管理人员的自控、自检意识，各自把各自的本职工作干好 ，做为管理人员知道每天应该做什 么 ，应该控制什么 ，应该检查什么 ，引用孙总的话 ，避免管理人员出现 “三傻”的现象。 以 “指标”为核心 ，目前，我们将质量上下游指标 “分为——班组自检指标、班组索赔指 标 。质量上下游指标 ，是根据各岗位、各班组的关键控制点提取出来的 ，是为了提高加强各个 班组的产品质量自检意识 ；而建立上下游索赔指标 ，是为监督上游对产品质量的 自检整改力度 ， 确保提供给下游的产品符合质量标准 ，如上游的自检频繁或自检意识不到位 ，会直接造成下游 对上游的索赔 ，只有加强本班组产品的自检力度 ，才会减少或避免不合格流入下道环节。 两个前提 ：目标的建立、流程的建立 当我们在推动一项工作时，首先得清楚 ，我们的目标是什么 ，我们目的是什么 ，实施该项 工作最终能带来什么样的好处 ，要让管理层及全体员工来认同这些理念 ，认同这些观点。然后 ， 让相关人员参与制定建立相应的体系 ，流程体系、指标体系及配套的操作细则 ，要把每个班组 的指标建立起来 ，哪些是每天需要自检的指标 ，哪些指标是最关键的指标 ，哪些指标由下游那 个班组来控制反馈索赔的 ，这个才是核心的流程。 前提 ，如果做为加工厂的经理或者车间主任 自身都不清楚，推动质量上下游方案究竟能带 来什么样的好处 ，只是一味地按照事业部的要求 ，敷衍应付 ，被动执行 ，那么 ，这最终不会成 为质量管理的一种工具 ，而是成为生产管理的一种负担和累赘 。在目标、观念还没有正确的理 解 ，还没有得到管理层的认同 ，就盲目强势推动执行 ，结果只会造成基层怨声载道 ，弄虚造假 ， 往往很好的一种管理工具 ，到最后是费力不讨好。 我在推动 N 项工作时 ，很多时候 ，我会得到同样的一句话 ： “有木有模版？发一个厂的看 看吧 ，让参考参考？”，这是我听到最多的一句话 ，也是最郁闷的一句话 ，往往我的回答就是 ： “中，有模版 ，关键是咱理解不理解 ，咱是不是真的理解了” ，有时候 ，不是一个模版 ，不是 一个表格 ，不是一句话 ，就能把工作落实到位的 。我认为 ，工作执行到位与不到位 ，首先取决 于认同度和观念 ，当我们不认同这个理念或方法时，被动执行只会在短期流产。当我们认同一 个理念或方法 ，我们会主动参与