TPS培训.pptVIP

根据需要数量决定T.T T.T------标准工时 T.T=1日的运转时间(定时) 1日的必需生产量 (参考:C.T(循环时间)---作业者一人进行标准作业时,最快的一个循环的实际作业时间) 标准作业 ◎以人的动作为中心,用没有MUDA(不必要)的程序有效地生产的做法. ◎标准作业三要素 -----T.T -----作业顺序 -----标准手持 (工序内最少限度的待加工品) 后工序领取 看板方式 ----信息流:从最后一道工序向上传递 1)指示何时生产,何时搬运什么, 多少的指示生产,搬运的信息 2)可以明确生产的优先顺序 搬运 27 3 关于生产率 实态再确认 工作的安排方法 作业者之间在制品库存很多 原因是工作的安排方法不好，因前后工序的工作差 各人都只考虑自己的工作 然后评价A工作快，B工作慢 生产线的能力决定于最后工序，中间工序工人工作再快 只是增加中间库存，没有任何意义 28 个别效率 消除中间库存 29 个别效率和整体效率 通过改善 保证量能出来了 流程中的瓶颈工序 从生产线生产成品出来的 速度由瓶颈工序决定 即使进行改善也只是增加了作业者间的中间库存， 整条线的生产效率其实还是没有提高 根据瓶颈工序工作的速度决定各工序作业者的工作量 作业者间的速度要均一化 通过作业再分配降低人数 通过CT平衡表进行改善 （在第3次标准作业培训时再说明） 个别 整体 关于生产率的思考 现在在追求的是否是真正意义上的生产率？ 要了解表面生产率和真正生产率是不同的 以最少的人员和设备生产必要产品 生产率的提高方法 和降低成本挂钩 30 提高生产率 为了彻底进行1个流生产 按照同一生产节拍布置人员 按该基本思想实践 不是看各人生产出了几个 而要看作为整条线生产出了几个 每人生产量/H = 生产数 ○人×○H = 400 3人×8H 评价尺度 = 16.6/H·人 31 生产率≈合适布置人员 每个月的生产量不同， 必须生产的速度会变的 线内必要人员变化 合适布置人员 据我所知某公司 人员是固定布置 和生产量没有关系 这个月量很少，仍然大量生产，仿佛下个月量会多起来一样 ※TPS重视对量变动的对应能力 现场管理能力 32 4 可视化和行动 33 34 业务改革 最近TPS里比较流行的词汇 可视化 锻炼现场实力，推进 问题点的及时、暴露化 ANDON （异常） （发生时） （以音、光告知） （道具） 和为了变得更好之间的差距 35 可视化是解决问题的手段 运用道具即ANDON！！ 问题的解决 所谓问题到底是什么？ 目标姿态 现状（标准） 实绩（结果） 愿景目标、年度方针 和被规定下来的之间的差距 数值、数据体现的实绩 称为异常处理的结果 课题问题 异常问题 * 1 TPS培训 主题 (1)TPS的基本思路 (2)TPS的具体推进方法 1 主题（1） TPS的基本思路 2 ①根据成本主义，以降低成本为目的的活动 所谓成本主义 提高销售价格，增加利润 成本 利润 销售价格 现状 计划 （确保利润） 企业不需要努力 需求＞生产时 通用 在现在的市场上 不通用！！ 3 所谓降低成本 在生产≥需求的市场下，应该考虑 销售价格是由顾客决定 TPS的基本方针 ① 利润 现状 利润确保计划 ① ② ② 降低成本 ＝ 企业的努力是必要的 ＝ 降低售价 售价相同 ①降低成本，利润增加 ②降低售价，增加利润 4 材料 其他 能源 劳务费 成本 TPS的基本方针 降低成本…推进彻底消除浪费的活动 （1）成本的构成 零件采购 如果是类似产品，各公司之间 基本上不存在单价以及 构成比率上的差 如果发生差异那是 由制造方法不同导致的 5 （2）由于制造方法的不同导致的成本差异 制造方法的改变可以减少人员·库存！！ （例）（现状）工序被割断，1人1设备作业，搬运很多 ① 6 ② ③ ④ （改善后）按工序顺序布置…工序连接…1个流生产 ① ② ③ ● ④ ①人从4人 2人（▲省2人） ②库存方面消除工序间库存啊 效果 制造方法中存不存在浪费直接导致成本差的产生 标准手持 （3）关于浪费(MUDA)的思考 ①浪费的定义…所有不产生附加价值的东西 对作业 者1天 的总结 作业 正味作业… 产生附加价值的作业 （加工、组装） 浪费（B）…不产生附加价值但在目前 还是不可缺的作业 （从袋子里拿零件、拿工具等） 浪费（A）…明显是浪费的浪费 （等待、零件材料的重新摆放） 正常作业中不必要的动作 作业者的动作内容 对浪