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企业如何应对竞争—行动篇  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐唯创智能‐刘必茂 2014/2/16    竞争，是市场化无法杜绝的关系现象，是市场化的支柱性条件，没有了竞争，市场化 经济就会是另一种计划经济；从另一个概念来解释市场化，那就是市场化是行业竞争、 市场竞争、业务竞争、人才竞争、资源竞争、产品竞争、技术竞争所造就的，因为这些 竞争的存在，和竞争的一定规律性，从而形成了市场化。  竞争具有两面性，一方面，可以稳定市场和平衡物价，另一方面，如果竞争过度，就 是恶性竞争，会带来行业甚至社会性质的巨大损失。  对于企业个体而言，竞争使得利润率下降，使得客户丢失，使得产品被淘汰，甚至企 业退步导致关门歇业。  作为企业的运营和管理者，我们应该懂得如何应对竞争及竞争对手。  很多企业的管理者，对于遇到的竞争，往往采取低价打击、挖对方人才、堵对方销售 链、供应链，等等下策手法，本人建议不到万不得已，不要使用下策方式应对竞争。    下面，奉上五种应对竞争的策略，供各位左眼、左耳通行进入，然后左脑思考，决定 是否从右眼、右耳把它们舍弃，从右脑抛到脑后，任君选择：  上上策，合作共赢。 任何企业，其目的是利润和名誉，搞清楚这一点，只要是竞争对手，总有合作的空间。 找到这个空间，并引出一个合作点，努力促成合作，往往可以得到更大的收获。目前的 市场生存境况，是资源的竞争，谁的资源越丰富，谁就更容易成为赢家。  我毕业以后，在 3 个企业做个经理及以上的管理，在 2 个企业里管理过运营和业务， 遇到过比较多的竞争案例，最令我称道的，是我在 4 年前促成的一个与死对头（竞争企 业，当时我们的部分同事称这个企业为死对头）合作成功，并最终获得了较大成果的事 件。合作之前，两家企业在经营中，涉及业务开拓的堵截、客户的互挖、人才互挖、产 品互相抄袭、价格互拼，。。。。 搞得两败俱伤，结果便宜了第三个企业（这个企业乘乱发 展），结果在 2009 年的时候，死对头和我们当时的企业，被这个第三者超越了，我们当 事的两家利润大减，人员流动异常，业务天天叫苦连天“我的客户又被某某给挖了！”。 面对这种情况，部分高管提出了一些下流的手段，当时我提议合作，大家很是诧异“怎 么可能啊，仇人一般的关系啦，怎么合作嘛，大家都做这行，客户又很多重叠。。。”，我 提出了我的思路，老总最终同意尝试。  经过我们的精心策划，历经 业务经理对话、部长级对话、老总对话，三级对话后， 双方达成了很好的合作关系。原来，我们的“死对头”在研发和生产制造上，更专于大 家电的业务，我们所在的企业，更专于小家电的业务，于是我们就在这里找到了合作点， 互相委托研发制造部分产品，以此展开了更多方面的合作，开启了合作的大门。2010 年 开始，2 家在市场开拓、客户维护、人才互相禁止流动、价格原则等方面都有了很好的合 作；这一年，双方的营业额和利润都得到了更大的发展。  当然，有些竞争来自于上下游企业，我们都应该尝试寻找合作点，合作就是资源放大， 恶性竞争就是两败俱伤。  如果两家之间无法合作，那么，请用下面的策略。    上策，默契守德。 何为默契？我们不讲求两个企业要像夫妻、父子、兄弟姐妹般默契。这里讲的默契， 是指在企业运营中，特别是市场行为中，讲求的“德”。这种“德”，是一种竞争道德， 是一种准则，这个准则没有明文暗线，没有合同协议，是一种良知、良心、尊重，更是 体现经营运营中的智慧和胸怀。  全球内大部分的企业，在应对市场中，采用的日常化竞争方式和应对方式，都是默契， 以“德”为准线。我们常常指责一个没礼貌的人，那是因为我们的衡量标准是“做人应 该有礼貌”；我们常常告诫自己不要酗酒；这些即使你违反了，也不犯法，但是为什么我 们还要去遵守和以此标准来影响别人呢？因为我们都认为，如果我们这样做了，我们的 生活环境会得到改善，我们自己的生活质量也会得到提高，我们也会有更多的朋友。以 此类比，在业务的市场化运作过程中，我们也应该有一条线，我们就把它叫做经营道德 吧，也有人叫做良性竞争。  要想我们的竞争对手停止跟我们的恶性竞争，一个巴掌拍不响，我们首先要做的是确 保自己先停止恶性竞争的手段。别再那么高调地老在人家墙角下挖关键人才了，别再在 客户面前把人家数落得一文不值了，别为了 50 万的生