绩效管理期末总复习.pptVIP

（1）上司担任评估者（98％） 利： 直接上司最为熟悉被评者及其工作内容，因此最有利于观察和评价下属人员。 评估与奖惩结合，便于监督和引导员工行为（管理控制）、保证管理的权威。 易于操作，节省时间。 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 信息单一，容易掺入个人感情色彩，公正性不可靠 常沦为说教很少进行教导、发展 （2）同事担任评估者 利： 信度与效度高（同级之间频繁交互容易观察到比上级观察更真实的工作表现） 可以有效的预测其将来的管理能否成功（同级注重相互合作）； 还有助于促使员工在工作中与同事配合 同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。易于被评价对象沟通和接受，减少上级评价中的偏见 适用于专业人员：例如大学、科研单位、医院、企业专业性很强的部门、以及企业中层管理干部 弊： 先决条件：彼此熟悉；熟悉受评者的业务、方法、成果 同级评价结果不适宜于奖励和晋升，因为当评价结果与奖励和晋升等激励机制结合非常紧密时，同级之间利益冲突容易影响良好工作氛围。还有可能造成相互的猜疑，影响同事关系。 同级之间的人际关系因素影响绩效评价的公正性和可信度：一是私交较差的评价低；二是互相标榜、串通，协商一致彼此给对方评价高等级。 （3）自己评估 利： 不具威胁性 能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，员工更加积极和主动 有助于员工对考核结果的接受，利于改进工作绩效 “评估面谈”较具建设性 只用于协助员工自我改善。 弊： 自我评价高于他人评价结果，常常高于上司或同事评估的结果。例如，40％的人自我评价为绩效最好的10％；其余将自己评价为前25％“大大超出一般水平”，或者前50％“超出一般水平”；只有1％－2％的人自我评价为低绩效等级范围（P232） 。 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导，引发自我评价与上司评价结果的矛盾。 （4）下属担任评估者 利： 给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会－绩效反馈 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理） 适用于帮助管理者提高领导与管理技能。使用时须小心。 可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题 弊： 由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。 民主评议削弱组织管理，对上司造成威胁和束缚，使得上司管理工作受损。 恐惧上司会报复，只报喜不报忧。 想当然-下属对上司的业务不易全盘了解，往往只注重是否能满足下属要求和利益，评价结果信度低。 需要注意三个方面： （1）参与管理，听到员工的声音；（2）匿名评价，而且“人数上是安全的” ；（3）下属评价结果需要合理使用和分析。 （5）外界评估者（专家、客户、供应商） 利： 减轻评估者的工作负担，省去管理者考核时间，还可以减少矛盾； 绩效多维性需要从多视角； 专家技术、经验和理论素养深，且与公司无个人利益瓜葛，容易做到公正； 引入特殊主体引导评价对象的行为，使之更好地为客户、供应商服务。 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时。 弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料 占用更多的时间，使得考核成本高； 不同评价主体的视角不同，采用不一致的评估标准进行绩效评价，得出工作绩效的印象不同。 评估主体的选择原则 总体原则：评价主体与评价内容匹配（相关）。 （1）评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况； （2）评价主体应该对所评价职位的工作内容（如职责、目的）有一定的了解； （3）评价主体应该有助于实现一定的管理目的（例如直接上级评价有助于监督和指导）。 3.评价主体培训 评价者误区 FANG 1、晕轮效应（halo effect)：个别特性评价而影响整体印象，这种错误通俗地讲就是“一好遮百丑”。是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。 2、逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。或者“社交能力强那么谈判能力就很强” 3、近期误差，也叫近因效应：是由于记忆衰减造成的。这种错误是根据员工的近期表现而对整个绩效考核周期的表现做出相同评价。 例如，考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。 例如员工往往在绩效评价