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H如何打造面向未来的新型内容公司 最近经常被影视圈的朋友约聊，其核心的问题是：如果我今天出来做一家影视娱乐公司，三年后每年弄个七八千万利润并不难，那时候我能十几个亿卖给A股公司吗？最近也经常被在互联网圈的朋友约聊，其核心的问题是：我们如何用有别于传统影视公司、更加互联网的做法打造一家新媒体时代的内容公司？最近还经常被投资圈的朋友约聊，其核心的问题是：未来十年内容产业一定有大的发展，我怎么才能投出一家平台型的内容公司？娱乐和内容产业的机会八面袭来，很多的鼻子都在嗅着同一个方向。我想先说一下怎么做几乎肯定是走不出来的——还像绝大多数影视公司那样靠满世界找本子拉编剧泡导演一个一个项目的每年码出三五部电视剧和两三部电影，再靠做点假账和假收视率在三年后囤出大几千万甚至一个多亿人民币的利润，最后试图以此在A股上市再造个华谊光线或者一把卖给A股的冤大头套现走人。这么说原因有三：首先，中国有四千多家规模或大或小的同类公司，既然还在岸上就没必要非找一片红海往下跳。其次，A股之前收购的内容公司两三年内肯定会有一些出问题，等你要卖的时候可能正好赶上苍蝇毁了粥。第三，A股做内容的公司出息点的那个时候有可能已经是大几百亿甚至上千亿的市值，它们急需解决的是转变商业模式的问题，原有模式下的几千万利润已经不会让它们两眼放光。因此，内容公司继续沿用传统方式做传统内容还指望几年后公司能卖个好价，就好比为了选美飞到韩国从鼻子到下巴整了一圈回来却发现比的原来是头发。站在今天做内容公司，必须用全新的思维和方法打造新型的内容公司。你可以管它叫互联网思维，不过我的问题是——我到现在也不知道到底什么是互联网思维。如果互联网思维指的就是敢于颠覆过往和重新定义既有，那么我说的就是“互联网思维”。既然互联网可以颠覆零售，颠覆金融，颠覆教育，颠覆医疗，我们最好相信——互联网同样可以颠覆内容和娱乐产业。上帝不会专门圈出一片地方不让风刮不让雨下。有人会说没你说的那么玄，三年后人们还是照样要去电影院看好看的电影。是的，没错，也许。但三年前也没有人预料到余额宝会在短短几个月内从银行挪走了4000亿。接下里我想讲三个具体一点的问题：1、内容产业今天最重要的市场机会是什么？2、未来哪些东西会被重新定义？3、与传统影视公司相比新型内容公司最大的不同在哪里？??1.? ?内容产业今天最重要的市场机会是什么？如果问研究传媒产业的专家和学者，他们会从三中全会政策、人均GDP和城镇化开始跟你聊，一直聊到制播分离、影院数量和艺人片酬。那些就找他们聊吧，我这里只想重点讲四件事：（1）中国互联网的第一次世界大战中国互联网行业的三座大山BAT正在变得看上去越来越像同一家公司。至少它们拥有着同一个梦想，那就是无限贴近所有用户7x24的生活，黏你泡你占有你。随着快的和嘀嘀的正面冲突，以腾讯阿里为主要轴心国、百度局部参与的中国互联网第一次世界大战已经打响。这场战争的核心战场有两个，一个是以O2O转化和交易完成为核心诉求的应用场景之争，一个是以流量（尤其是无线端和客厅屏幕流量）为核心诉求的入口之争。视频平台作为一个杀手级应用，已经成为巨大的流量入口。三巨头中，腾讯有腾讯视频（未来还可能会收购某某），百度有爱奇艺+PPS，阿里很可能会收购某某。未来每一家都会有一个视频平台。这不是因为他们多么酷爱媒体这个买卖，而是因为他们看清了视频网站越来越成为一个不可能或缺的流量入口这个现实。然而中国视频产业几分天下的混战格局导致中国的消费者对视频平台本身谈不上有多大的忠诚度，基本上是跟着内容跑，强势内容到哪流量就跟到哪。也因此，一个有趣的想象是：在他们各自公司的中层往往对内容投资抱有一定质疑的时候，三巨头的三巨头（马化腾马云李彦宏）本人都不约而同地亲自——起码比很多看起来更重要的投资都更亲自——在内容领域投子布局。对内容公司来说，如果能在巨人的必争之地占好一个位置，同时还能让自己直接到影响巨人们在内容差异化方面的努力并进而影响到它们流量之争的天平，其价值是不言而喻的，并且不是一星半点。（2）视频公司对新模式的渴求把所有领先的视频公司加在一起，我们看到的是这样一个行业：每年花小几十个亿从内容公司买版权，辛辛苦苦卖出了大接近一百个亿的广告，但支付完带宽和营销成本、再减去几千号人的吃喝拉撒一看，整个行业在烧了投资人和资本市场几十亿美元之后仍然不盈利。这固然和行业格局有关（要是只有一个Netflix早就盈利了），但前面已经说了，三巨头都需要这个入口级的流量平台，因此谁也不会甘心让别人做成Netflix。况且三巨头后面还有对客厅机会执着的苏宁（已经战略投资了PPTV）、对产业链执着的小米和对娱乐产业执着的搜狐。既然行业格局无法改变，行业就必须寻求商业模式上的突