第二讲 海尔成功之路——张瑞敏.ppt

二、领导特征——张瑞敏的谋势经营哲学分析 2、谋求同心之势 张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大限度严格，却又最大限度解放。 3、谋求品牌之势 张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。 4、造就速度之势 “激水之疾，至于漂石者，势也 ”，张瑞敏多次在演讲中提到孙子的这一至理名言。张瑞敏说：“海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然我们有很多地方不如美国大公司，但我们是依靠速度去竞争，去取胜。”张瑞敏抓住速度优势不放，并且把它发挥到极致。 张瑞敏创立的“市场链” 理论，应用到业务流程再造，实现了其他企业无法比拟的物流速度、现金流速度。 5、造就创新求变之势 孙子说‘兵无常势，水无常形 ’。 张瑞 敏“以变制变”的求变思想是海尔不断创新发展的内动力。从过去简单的电冰箱、洗衣机，到现今的上万种产品；从实施名牌战略，到多元化战略，直到今天的全球化战略；从直线制组织结构， 到事业部制组织结构，再到今天扁平化 的组织结构再造 ；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级服务一条龙”， 直到今天的“全程管家 365”。海尔十几年来的发展道路，实质上就是一条求变 创新发展。 张瑞敏从“砸冰箱”到“砸仓库”的故事。 从“砸冰箱”到“砸仓库” 当初，张瑞敏刚刚掌舵海尔之时，我国尚处计划经济时期，产品只要过了质量关，就不愁没有销路。1985年张瑞敏曾为产品质量不合格而将劣质冰箱全部砸毁，由此海尔在上个世纪完成了对产品质量的内部革命。 　　 如今，海尔集团已成为全球化的大企业，面对的挑战也不再单纯是企业内部质量上的要求。张瑞敏表示，为了应对全球性复杂性的经济危机，降低库存、保证现金流，海尔正从当初“砸冰箱”向“砸仓库”进行一次变革。 　　 6、借势，整合借力 “企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。 7、识势“第三只眼看机遇” 张瑞敏提出“三只眼”理论 ：“第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只 眼睛盯住用户，以用户利益为上 ；第三只眼睛 盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放之机遇，还有世界经济的大机遇。”张瑞敏用他的“第三只眼睛”，抓住了几次大的发展机遇。 张瑞敏“谋势而后谋利”的战略思想与现 代战略管理的竞争优势理论不谋而合。竞争优势理论认为，竞争优势可长可短，长期竞争优势可以通过企业独特的、不可模仿的核心竞争力延展而来，正是核心竞争力带来了企业的长久生存与发展。核心竞争力正是张瑞敏要谋的 “势”。 三、管理方式 他在每次决策过程中，都有个做“两次决策”的习惯. 　　　张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。 管理方式 张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理法。 “O”——“Overall”，意为“全方位”， “E”——“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”， “C”——“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。 其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概