知識型員工的招聘與面試管理.docVIP

知識型員工的招聘與面試管理* 企業的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對於人才的引進、培養與提升，很多企業認爲到：公司的事業追求必須與每個個人的事業追求相統一，要讓每個人在爲公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。正是基於這些認識，企業逐漸變爲“人本管理”，就是以人力戰略爲導向，並確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業在激烈的市場拼殺中戰勝對手，基業長青。而企業的發展，絕大多數功勞歸結於知識型員工，知識型員工與非知識型員工相比，具有許多不同。 一、知識型員工 與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性： 第一，專業水平與職業道德素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由於受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。在職業道德素質方面，由於知識型員工掌握著公司大量的技術和資訊，如果職業道德很差對公司會造成很大的危害。所以，現在有些公司，在招聘知識型員工的時候，要求他們有原辭職單位的工作表現證明，以證明他以往在工作中的職業道德素質水平。 第二，極高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多爲創造性勞動。他們依靠自身佔有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制於物化條件的約束。 第三，工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由於現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人所能爲，而需要團隊的協同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點爲企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 第四，基本管理素質。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不願隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著於對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由於知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬産生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團隊中，沒有專業的管理者，根據專案的不同，每個員工都可能成爲臨時的管理者，負責團隊成員工作的協調。由於自主管理和平等協作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質。 第五，自我實現價值的強烈願望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。爲此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。 第六，工作選擇的高流動性。知識型員工由於佔有特殊生産要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠於對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。 二、招聘知識型員工的管理流程 招聘知識型員工對於任何一個用人單位來說都是一個很重要的環節，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發展戰略能否順利實現。例如，HP公司面試知識型員工的程式是5個以上的經理和應聘者一起面談，實行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個人表示不同意，這個人就不能進入HP。微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人。”在微軟，每一個管理人員在隨時提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創新能力的人，這才對得起公司。這些績效卓然的企業都把尋找合適的人才放到一個戰略的高度。因爲人才是企業的競爭優勢的根本來源，更因爲公司大多數文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現的。對於一個公司來說，也許沒有什麽比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，這些公司都沒有降低它對員工的雇傭標準。並且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質量和數量符合公司的要求，保證在一開始就創造競爭的優勢。那麽，根據企業在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業在招聘知識型員工過程中的招聘程式包括以