法国家乐福的经营发展.pptVIP

家乐福的经营发展 家乐福的简介 家乐福集团成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 　　1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店业态的首创者；1999 年与普美德斯合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福的经营理念 两阶段的经营理念带动家乐福在全球的整体规模。 第一阶段：最主要是让分店能快速、正常地运作，不认论是资金或物品都能保持高度的周转率，分权管理的制度可以让各店依照需求作适当的调整及决策，并要以社区及地方发展相结合，不但可增加地方税收、创造就业机会且尽可能的优先采用当地产品。此阶段的重点策略如下： A.高度回转为优先 B.分权管理制度 C.有弹性的高店(蓝店、绿店) D.带动当地环境的发展与繁荣 家乐福的经营理念 第二阶段：经营目标则锁定顾客、人才培训以及行销通路等方面。当店铺动作上轨道时，再来就要着重于顾客满意服务，除了在产品中上创新求变之外，我们亦积极采取更多的商店及品牌，使消费者有更大的选择空间，达到只要走一趟家乐福，就能购足所在的需求。另外，加强商业自动化系统不但统一各店的动作方式（如：订货、取货及库存管理等），更有利于各项营运资料的回转与统计。此阶段的重点工作如下： A.顾客满意第一优先 B.策略联盟异业结合 C.创新求变具有特色 D.彻底掌握行销通路 E.努力提升服务品质 F.积极加强人才培训 G.加强商业自动化系统 家乐福对全球供应商素质要求 拥有出口权厂商或出口公司　　 价格具有竞争力 良好品质保证（不是品牌）　 大批量生产与供货能力 有乐意学习新知识的欲望 家乐福成功的关键因素 法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中最关键的因素主要有以下四点： 1、在中国近乎彻底的本土化； 家乐福公司自从进入中国以来，紧扣本土化发展战略，通过十几年来发展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“本土”企业，“本土”文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“本土”化的蜕变使它在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的基础。 2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势； 如果我们在中国地图上用点来标注家乐福进入的45个城市 ，我们会发现它在中国的战略布局，已经由点逐渐转变成为面，形成了一张点面结合的“网”，这张“网”就是它连锁式经营在中国的成果，它为家乐福在中国的成功经营奠定了坚实的基础。 3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品； 家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供应商生产，再贴上有家乐福品牌的商品。 它可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供应商的牵制，提高与供应商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。 4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。 家乐福在发展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否则那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS、QR、EDI系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。 家乐福在中国的经营模式 家乐福模式与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些可以概括为三点： 一是：因地制宜的单店管理 由于单店自主权很大，供货商直接将商品送到店里面，没有仓库和物流，物流方面的成本非常低。两年前家乐福曾尝试集中采购和配送，但整合了一年多也没成功。这跟中国城市的消费差异性有关。 二是：从上游供应商寻求利润 通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36％左右。因此大多数供应商对家乐福既爱又恨，一方面希望依托其平台销售产品，另一方面对