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企业管理变革：备料制直接提高生产效率！备料制，是我们朗欧实施企业管理变革过程中必须推行的一个备料动作，下面针对备料制在管理变革中的做法，简要阐述一下。生产备料一般是在产前进行，目的是为了更好的服务生产,从而提高组装效率,有效防止生产错漏装,减少客户抱怨等。朗欧企业管理咨询公司发现，备料制在很多企业运行的效果并不理想，特此作了关于备料的经验之谈。备料计划仓库的物料不能随便拿，我们朗欧企业管理咨询推的备料制中，谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。备料要发挥横向管理部门的作用备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要排查，滚动排查，做备料计划，在排查和备料的基础上再给仓管员下任务，因此，物控员对仓管员有横向控制。车间领料员对仓管员也要实施横向控制：你给我备好了料，我还要提前看一下，少了、错了你要马上给我调整，这就是领料员对仓管员的横向控制。生产备料要具备三要素法(标准、制约、责任)备料备多少？什么时候完成？都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制，可以在备料过程中对采购员实施监督和控制，如果该回来的物料没有回仓，仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作。这就是制约。物控员要检查仓管员的备料情况，不要把一个计划丢给仓管员就坐等，备的过程当中出现欠数怎么办？有的仓管员负责任，马上写欠什么，然后提报给你。有的可能不负责任，有欠数他也不管。所以，物控员要监督、检查仓管员，领料员在上线的前一天要查看实物，看够不够数，这都是制约。当然，最重要的是责任。没有按计划备好料，备料出差错，不报欠，仓管员、物控员都要承担责任，承受奖罚。第备料要懂得时间上分段从排查来讲，对备料有月排查---周排查---日排查，这就有一个分段；从仓库备料来讲，有周备料，提前3天的滚动备料等，这都是分段进行的，账面备料、实物备料也是如此。临近生产了，排查就逐渐由账面排查走向实物排查，要把实际的物料查清楚，这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，你这么查下去，物料还有问题就不太可能了，所以，做管理说到底就是不厌其烦，反反复复,频繁进行。这就是分段控制。备料的关键是发现欠数备料备多少，欠数多少，都要有明确的数据。搞清楚备足了多少，还欠多少，这是关键，备料最重要的目的是发现欠数，拉动前工序，拉动供应商的生产。因为你提前备，就可以督促供应商。假如你企业ERP用得很好，很准，那电脑一按，欠数就出来了，问题是现在很多企业做不不到这一点。所以，备料制虽然有点土，但能解决问题。备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数，备料发现了欠数但不准确，发现了欠数没有办法解决，那这个备料制就没用。备料发现欠数后要通过稽查反复检查检查仓管员是否准时备料，核查他是不是对照物控员的要求来备料，关键是查他有没有准确提报欠数，检查物控员有没有将欠数报到前工序，有没有根据欠数查前工序的生产情况，这个非常重要。很多生产型企业物料管控的核心工作就是报欠和追欠。我们有一个企业管理咨询项目，刚开始推备料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回来，怎么办？后来发挥稽核员的作用，追仓库，追采购，甚至追到供应商，甚至追到老板那儿去，让老板去施加压力，问题就解决了。这就是稽查的作用。擅于做案例分析发现了欠数，报了出来以后，可以先不做案例分析，因为这是一个正常的备料过程。报了欠数以后，相关部门、前面车间、采购也答应了、立军令状了，说三天以后给你追回来，到了第三天该追回的没回来怎么办？就拿这个说事，开案例分析会：为什么你答应的没回来？是你不了解供应商的情况？是你没有紧追？还是其它原因？要开好案例分析会，否则欠物料的人不怕你。开案例分析会你不罚他的钱，而按他自己解释的原因，由大家进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时，他能承受多久？没有人愿意天天被别人这样盯着，没有人愿意被别人天天揪着小辫子。发现欠数后找原因，分析原因，这是案例分析在生产备料制中的最大运用。生产备料要发挥员字号员工的作用它的核心实际上是调动基础员工的作用。备料的过程中，我们最强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用，说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来，这就是全员主角法。不要理解成全厂人员都来备料，这样理解就太机械了。核心就是让最下面的人都动起来，备料过程中最下面的人是什么人？仓管员，这是最核心的，然后是领料员。备料这个动作要靠坚持才能做好以前有个企业管理咨询项目，年产值也是几个亿。朗欧管理咨询公司刚进去搞备料制，老总就说搞不成的。他说他三个月前来的，一来就搞备料制，搞不下去，失败了。他劝我们千万不要搞生产备料。他的确是失败了，但失败在哪儿他却不知道。他后来把失败的原