“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划.docVIP

“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划 ……………………………………………………………………………………………………………… (Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。 当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。 之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个必威体育精装版的模型。 大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。这是强制性的要求。1年以后，大约750名经理人员参加了这项培训，也使得该项目得以扎下根来。 所有参加CAP项目的人员都会被分成不同的小组，每个小组自己提出一个问题并加以解决。最佳实践和变革加速项目的经理杰奎-韦灵说： 人们一直抱怨。“我没有时间去克罗顿维尔学习”。因此我们说，“这是一个战略问题，你无论如何必须去做，去克罗顿维尔学习不是工作以外的一项任务。它是你份内的一项工作”。 参加者似乎都同意了。正如供应部门小组的一个成员所说： CAP的美妙之处在于它与你的工作息息相关。你能够将理论实践，也就是真实的某件事联系起来。它有深刻的现实意义。我们学习运用非常结构化的方法来执行我们的项目，而不是停留在课堂中上课。 项目必须符合几个标准： ?? 必须包含文化和组织方面进退两难的难题 ?? 必须包含在CAP培训之外的工作(即不能仅靠CAP培训那几天就可以完成) ?? 必须对业务和公司整体有显著的效益。 第一项要求可以确保CAP的工具和技术与实际问题相关，并且有助于问题解决。二项要求保证参加者不把课程看成一个有限时间内的一次性事件，而是一种持续的、超出克罗顿维尔之外的学习体验。它也突现了项目的两个目标：解决一项紧迫的问题，学习更多、更适用的变革管理技能。第三项要求确保CAP的有限培训资源被用于可能产生最大价值的地方。因为高层经理培训课程非常耗时而昂贵，如果希望公司的投资没有白费，项目必须能够产生可观的回报。 每个项目都由一位高级经理人员发起，他也要监控这个项目，提供必要的支持。发起人必须有权力可以按照CAP团队的建议采取行动，也能排除那些可能阻碍变革计划的政治上的障碍。正如科尔观察的，这些角色对于成功是非常关键的： 我们曾经发生过这样的案例，项目非常重要，团队足够聪明，目内容很好，但推进过程却令人沮丧，团队成员倍感艰难——因为没有高层经理人员的介入和支持，而这些都是项目顺利推进必不可少条件。 发起人也要承担其他几个重要的功能。他们选择项目组成员，定目标和期望，了解和评估项目进程，在关键里程碑和阶段结果召集团队。 因为成功通常需要项目组成员团结一致、群策群力，CAP培训主要针对团队而非个人。否则，如果缺乏关键的大多数人的支持，几乎一事无成。依照科尔的话来讲： 组织发展的黄金规则是，“千万不要把一个已经变化的人送回到没有变化的环境中去”。然而99％的培训违反了这个规则。人们独自或两三个人脱产去哈佛、斯坦福、密歇根大学或者克罗顿维尔，但学完之后。他们就分散开来，各回各家。即使他们满腹经纶、满腔热血，他们也要回到原来的办公桌前，面对众多不能理解他们此刻心情的老板和同事们。在这种情况下，如果我们把学习定义为行为的改变，那么大多数时候，学习都不会发生