风险管理及汇丰银行案例分析.pptVIP

* 第三章：汇丰银行的具体案例分析 * 汇丰案例分析-集团总部与地区子公司总部的关系 汇丰集团的组织架构 董事会 首席执行官 集团执行委员会 集团审计委员会 薪酬委员会 提名委员会 英国 香港 美国 其它 企业和机构银行 投资银行和市场 保险 公司银行 中小企业银行 零售银行 其他 英国 香港 美国 其它 地区性企业和机构银行 * 汇丰案例分析-集团总部与地区子公司总部的关系（续） 汇丰的做法 解释 双线报告制 部门设置 采用矩阵式双线报告的管理模式 各地区业务部门主管（企业银行， 零售银行等）向地区行政总裁作实线报告， 报告形式通过定期的书面和口头报告实现， 而报告方的晋升， 薪酬和年终奖金主要由被报告方决定 各地区业务部门主管同时向集团总部相应业务部门的总经理作虚线报告， 报告形式不如实线报告正式， 但被报告方在决定报告方的谨慎， 薪酬和年终奖金时也有相当的影响力 双线报告制只在集团总部和地区子公司高层之间实行， 不涉及子公司一般工作层面的人员 近年来汇丰加强了集团总部层面的功能。目前设有零售银行， 企业和机构银行， 投资银行和市场， 财务管理， 信息科技和后台处理等重要部门。 在各主要部门下又设立了一些重要的全球性功能， 比如零售银行下的电子银行， 信用卡， 保险等， 企业和机构银行下的贸易服务， 现金管理， 金融机构组等 各子公司根据其业务的需要一般都设有与集团总部各部门相对应的业务和运营部门； 这些子公司层面的部门一般向子公司行政总裁直接报告， 并向集团公司相对应部门的主管作功能性（虚线）报告 矩阵式架构有利于同时发挥客户， 产品， 地区及行业的优势 同时加强银行内部横向与纵向的相互制约和监督 汇丰因以收购而壮大的历史原因而未能实现完全的双实线报告制， 但在亚洲金融风暴后已强化纵向管理， 例如信贷部门的审批权限较以前更集中于集团总部； 而集团总部的现金管理， 电子银行， 贸易融资， 私人银行等部门也加强了全球统一的产品规划， 开发和管理 集团总部和子公司层面设立相对应的业务和运营部门是矩阵式管理的具体体现 有利于两层面的对应部门实现紧密的， 一致性的协调与配合， 使协同效益最大化 * 汇丰案例分析-集团总部与地区子公司总部的关系 决策权分工 国际执行官制度 汇丰的做法 解释 集团总部主要负责制定集团业务发展策略（包括全球业务重点， 产品策略， 收购合并策略等），制定集团经营指标（如股本回报率， 每股盈利增长率等） 并将该指标分解至各地区子公司， 设立并维持高层面的风险管理政策， 制定各国家， 行业， 交易对手及产品的可承受风险额度， 审批大额信贷和市场风险， 执行全球最佳做法， 对集团总部及地区总部主要管理人员及所有国际执行官的任免等 目前的集团总部为财务控股公司， 不开展具体业务 地区总部主要制定符合集团要求的地方性业务和人事策略，程序和指引， 一般地区总部都设有发展策略部做这方面的工作。 地区总部就所辖地区业务经营及完成集团公司分配指标情况向集团公司负全责 汇丰从现有职员或应届大学生毕业中选拔国际执行官， 遴选程序非常严格 现有数百位国际执行官分布于全球各子公司， 担当重要管理角色， 是集中地精英成员 一旦成为国际执行官， 将加入一个全球轮岗计划， 一般在每一业务部门和地区只任职二至三年； 任职的部门包括贸易服务， 信贷， 零售银行， 资金部， 证券部， 以及后台操作部门等， 而任职的地区包括亚太， 中东， 拉美， 北美， 欧洲等 国际执行官除循双线报告制报告日常工作外， 也通过全球的国际执行官网络向集团总部及其他地区的国际执行官反馈情况 目前汇丰集团的格局是基于近十年来一系列的国际化收购， 下属各地区子公司在业务决策上具有相当的独立性和灵活性 但集团总部通过制定总体经营策略， 审批大额风险， 经常性复核子公司业务程序， 推行全球大客户经理制， 统一企业形象， 决定主要管理人员任免和国际执行官轮岗制度等实现对地区子公司的控制和制衡 另外， 为保证经营决策上的高度一致性， 集团和子公司的紧密内部合作也是必不可少的。 汇丰正致力于通过这样的合作推动全球跨国公司业务， 现金管理， 电子银行， 非利息收入等重点业务发展 汇丰的国际执行官制度是对通过连续收购实现的全球资产进行整合的重要环节 有助于推行企业文化， 统一公司形象， 加强银行内部检查与平衡， 以及交叉销售银行产品 国际执行官都曾在多个业务部门任职， 在人员调配上为银行提供了极强的灵活性 国际执行官在轮岗过程中培养了较全面的业务技能和领导才能， 是接替集团领导层的重要后备梯队 * 汇丰案例分析-集团总部与地区子公司总部的关系（续） 汇丰的做法 解释 对跨国企业客户（如财富500强企业） 实行全球客户关系经理责任制 全球客户经理常驻于跨国公司总部所在地， 与跨国公