金融控股集团的发展战略.docVIP

金融控股集团的发展战略 2008年爆发的国际金融危机改变了金融控股集团的经营环境。在后危机时代，经济、监管及客户需求环境的变化，要求金融控股集团必须高度重视发展战略的制定，在“以客户为中心”的经营理念的指导下，充分利用金融控股集团所具有的规模经济、范围经济以及协同效应优势，在激烈的竞争中建立新的竞争优势。 第一节:金融控股集团发展战略的内涵 一、金融控股集团发展战略的内涵 1. 战略是组织制胜之本 “战略”一词最早在我国古代史学著作《左传》和《史记》里就已经出现：“战”就是战斗、战争；“略”则指策略、谋略。在西方，战略(Strategy)一词源于希腊语“Strategos”，意思就是指挥军队的艺术和科学。“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确地做事”，已故管理大师彼得·德鲁克在30多年前就提出了这样一个堪称管理思想里程碑的观点。也就是说，战术和执行很重要，但更重要的是战略。大到一个国家、一个地区，小到一个企业都必须有自己明确的战略和定位。从企业角度看，合适的战略同样是企业成长、壮大的原动力。IBM总裁郭士纳则认为“忽略战略，仅仅关注于战术和执行，就会给企业带来灾难”。有的学者认为，战略就是一个企业基本、长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所须采取的行动和对资源的分配。也有学者认为，战略是由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应当属于何种类型。 2. 金融控股集团战略就是一个长远计划 战略能够整合集团的目标和政策，并且使集团上下一致地付诸行动。在理想的情况下，它应当使集团资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到股东的预期希望。金融控股集团战略包括管理者在经营集团时所运用的所有竞争行为和业务措施。简单来讲，金融控股集团战略就是对集团未来发展方向和发展目标，以及相应的资源配置的基本描述。例如，全球扩张战略成就了“花旗帝国”，以零售银行业务为核心的多元化业务发展战略使美国银行成为本土最大的零售银行，汇丰集团坚持了全球化与多元化发展战略，日本三菱日联集团坚持了以日本为中心的国际化发展战略，瑞银集团实施了由本土向国际化银行转变的发展战略，美联银行突出了多元化经营以及零售、公司和投资银行、财富管理、资本管理四大业务线。 一个好的战略规划必须具备5个条件：要清晰地界定自己的客户；有一个不同于竞争对手的为客户经营设计的价值链；要作出清楚的选择、取舍，明确哪些是不去做的；在价值链上的各项活动，必须是能够互相加以促进的；好的战略规划必须实施3~5年，否则就不算是战略。 二、影响金融控股集团发展战略制定的因素 影响金融控股集团发展战略制订的因素是多方面的，主要包括：社会性、政治性、管理性和利益集团责任性因素；金融业的竞争环境和整体行业吸引力；金融控股集团的市场机会和外部威胁；金融控股集团的资源优势、公司能力及竞争实力；金融控股集团经营管理者的个人抱负、经营哲学和道德信条。金融控股集团的共同价值观和公司文化对金融控股集团制定战略也具有重要影响。 1. 社会环境变化对金融控股集团的新要求 社会性、政治性、管理性和利益集团责任性等方面的因素为金融控股集团实施什么样的战略确定了边界。金融控股集团在制定战略的过程中，必须首先明确哪些是合法的、可以进行的行为，政府的金融政策和监管有什么样的规范，社会居民尤其是金融消费者对金融控股集团有什么样的要求等。例如，在这次国际金融危机中，一些大型国际金融控股集团由于过度参与高风险金融衍生交易，损失惨重，引起政府和社会各界对金融控股集团经营风险的担忧，对金融集团内部关联交易的反感程度大幅上升，美国奥巴马政府甚至提出要严格限制金融机构过度的投资和投机性交易，巴塞尔银行监管委员会也提出要对金融机构的交易账户和表外实体的发展加强监管等，这些都会形成金融控股集团制定战略的约束条件。 2. 竞争环境和行业吸引力影响金融控股集团的战略布局 金融控股集团的战略应当很好地与金融业的竞争环境有效地协调起来。金融行业的竞争环境和吸引力是决定金融控股集团战略的重要因素，必须使集团的整体战略适应金融业的价格、产品和服务的质量、产品或服务特色等竞争要素特点。在国际金融危机后的竞争环境已经发生重大变化的情况下，金融控股集团应当采取有效的战略行动，吸取危机中一些大型金融控股集团的经验教训，保持和提高本集团的市场地位。为了时刻保持战略主动，金融控股集团应当紧密跟踪竞争对手的战略动向，了解金融监管、消费者需求和金融技术的发展态势，并根据具体情况制订相应的战略对策，直至修改或重新制定发展战略。这是作为金融控股集团领导的金融战略家必须时刻要思考的重大问题。 3. 市场机会和外部威胁因素要求金融控股集团科学规划战略行动 在后危机时代，金融控股集团的领导者应当紧紧抓