第十二篇 企业绩效考核细节化管理操作指南.doc

企 业 绩 效 考 核 细 节 化 管 理 操 作 指 南 集团公司办公室 二OO八年四月一日 目 录 第十二篇 企业绩效考核细节化管理操作指南 3 第一章 绩效与绩效管理 3 第一节 绩效与绩效管理 3 第二节 绩效管理的要点 5 第二章 绩效指标设置 7 第一节 绩效指标设计 7 第二节 设定关键绩效指标 11 第三节 不同岗位绩效指标设计 13 第三章 绩效测评模式 23 第一节 目标管理法（MBO） 23 第二节 360度考核法 29 第三节 平衡记分卡 30 第四节 双向评估法 35 第五节 评价中心法 35 第四章 绩效管理流程 38 第一节 设定绩效计划 38 第二节 绩效管理实施 42 第三节 绩效考核评估 57 第四节 绩效反馈面谈 63 第五章 绩效激励实施 69 第一节 绩效激励设计原则 69 第二节 绩效激励组成要件 70 第三节 绩效激励运用技巧 82 第六章 世界500强企业绩效考核实施范例 84 第一节 目标设定 84 第二节 目标实施 97 第三节 绩效考核 108 第四节 奖惩管理 121 第十二篇 企业绩效考核细节化管理操作指南 第一章 绩效与绩效管理 第一节 绩效与绩效管理 一、什么是绩效 所谓绩效（performance）是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。 企业的绩效是和员工的绩效紧密相连的，只有员工的高绩效才能形成企业的高绩效。因此，员工绩效的良莠显然是完成企业目标、创造企业高绩效最直接的一环。高效率、高效能的员工更能成功地履行职责，对企业的贡献也更大。这也是为什么当今的企业主及经营者，部分行业、规模，都相信人力资源是企业良性营运和目标达成的关键，都把人力资源管理、培养高绩效的员工作为企业管理中的重中之重。 在企业经营中，由于各成员所处的位置、利益的不同，其所期望的结果业是不同的。 所以，企业应有一个统一的绩效期望，这个统一的目标由企业的各个业务单元、所有员工共同完成，只是在创造价值的不同阶段表现不同而已。 企业、团队绩效与个人绩效是有机联系的，企业绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考量的，主要负责人的绩效与企业绩效应当是合而为一的。除非仅仅涉及负责人个人的产出，诸如价值观、能力之类的产出才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同阶级的员工管理。 尽管如此，在设计绩效管理方法时还是会考虑员工在企业中所处的位置，根据其所承担的职责层次来考虑具体的方法。有时对这些方法的划分也会被简称为企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理，其实质是企业负责人层面的绩效管理、部门层面负责人的绩效管理，单个员工的绩效管理。 二、什么是绩效管理 （1）绩效管理是管理者与被管理者（包括董事会与管理层）双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。 （2）相对于传统的绩效考评而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念。它包括绩效考核、绩效改进和绩效反馈三个方面。 它们形成一个循环系统，从而帮助企业形成绩效发展的有效机制。 （3）绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，不能简单地认为绩效管理就是对员工工作结果的考评。 三、绩效管理与企业 1、有效推进战略实施与企业变革 绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效的工具。这也是它的首要作用。绩效管理程序把企业的战略转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标被自上而下层层分解，转化为各部门和员工实际的行动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，然后通过经常性的考评来推动目标转化为实际的结果。 绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。如果企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考评的重点，全体员工都会围绕它去运作；如果重视质量，品质目标就成为企业及员工共同努力的方向。企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用，某公司从2000年开始推行风险管控，把逾期应收帐款和不良货款与利润的比例列入绩效考评指标，仅仅4年时间就将这比例从10%以上降低到1.5%。 2、好的预警系统 绩效管理通过自上而下、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动，实现企业对绩效目标的监控实施，一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制逾期发展，因为他们提前获得了需要的