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从《欢乐家庭》实践看制播分离改革 　　《欢乐家庭》栏目创办于1996年1月，是国内第一档情景喜剧栏目，栏目从开办之初就是以公司化方式运作的，也可称为中央电视台甚至国内最早以制播分离改革试验的历程，随着栏目的运作方中视经济影视中心到期清算，栏目也日渐势微。作为公司和栏目的负责人，希望籍此机会对这个具有试验意义的栏目这些年的发展兴衰做一总结和思考，并希望这些经验对正在推进的制播分离改革工作能有所借鉴。 　　这里特别说明的是，《欢乐家庭》栏目创办到现在运行体制上经历了三次大的变化，从1996年到2004年，实行的是广告全额自养的政策，即栏目广告经营由公司负责，所收广告款全额上交台里，再由广经中心以节目经费的方式划拨到栏目。2005年到2006年，由于政策变化，台里取消了栏目广告自养政策，改为中心预算制，公司没有广告经营权，只能根据节目预算情况安排节目制作。2007年到现在为广告差额自养方式，即广告部核定一个额度的应上交款，超出部分留作节目经费，此政策的特点是只保证台里的收入，不保证栏目的收入。 　　 　　一、政策是制播分离栏目生存和发展的关键因素 　　 　　目前，作为制播分离的栏目在实践中无外乎两种运行方式，一是资源置换方式，即电视台只出让节目时间，由栏目经营广告时段，自负盈亏，《欢乐家庭》栏目即属于此类。一种是节目购买式，即电视台根据节目类型，付给制作公司一定款项，广告经营工作仍由电视台负责，目前电视剧基本上都是这种方式。以上两种方式无论是对电视台还是制作方都是各有利弊。第一种方式对电视台来讲，不用支出实际成本，即可换来一档节目，全部风险交给制作方承担，显然更有利一些，不利之处在于，一是习惯了自己制作节目的人对不能掌控的栏目质量总是有些担心，二是栏目广告如果火爆，额外利润电视台只能让与制作方。三是有人也会担心，如果制作方低价销售广告，对其他栏目或频道的广告有可能造成冲击，但这种冲击是可控的，因为亏本的买卖肯定不会长。后一种方式则是风险全部由电视台来承担，制作方的收入是固定的，在某种意义上的灵活性，再加上收购价格如果偏低的话，制作方只能压低成本，或采取分头销售的办法来取得利润，大多数电视剧都是这样。 　　以《欢乐家庭》为例，从1996年到2004年，栏目采取的是全额自养方式，这种方式的特点是挣多少花多少，所以公司一开始就具有很高的积极性，1994年和1995年还亏损，1996年就开始赢利了，最高时年收入达到800多万元。这期间共拍摄和播出8部情景喜剧，全部为自制，这个时期也是公司和栏目最为辉煌的时期。其政策优势极为明显。2005年到2006年两年采取收购制（也是节目预算制）后，由于收购价格太低，每年播出260期520集情景喜剧，只有400多万元节目经费，平均每期节目只有一万多元，平均每分钟300元左右，这对于一个专题栏目来说都是杯水车薪，更不要说电视剧栏目了，如果不是公司采取多种经营的方式以其他创收弥补节目经费的严重不足，要维持公司和栏目的正常运营都非常困难，所以这两年对栏目发展是制约性的。2007年采取广告差额自养办法后，当年不仅上交台800多万元，而且自留经费也超过了1000万元。栏目有了钱，也可以制作新剧了，先后拍摄了4部剧，为栏目重新树立了品牌形象。可见，政策的不同，对栏目的影响也大不相同，对栏目的发展也大不相同。 　　 　　二、制播分离是适应电视台事业发展，解决电视台体制束缚的一条重要途径 　　 　　电视台要发展，事业要发展，要在国际上占有一席之地，人才是最大的问题，而人员问题又恰恰是这些年电视台发展当中面临的最大障碍。这些年，电视台在编制固定的情况下，频道和人员都迅速扩大，但随之而来的问题也就特别多，特别是新《劳动合同法》颁布后，事业单位的人员编制限制与企业化用工之间的矛盾更为突出。由此带来的法律纠纷也不断，这些都会对事业的发展带来影响，甚至是负面影响。所以不论是从国外成功的经验还是国内现实的情况出发，解决这一矛盾的根本途径就是制播分离。 　　制播分离其实也可以称为“外包”（Outsourcing），这是一种战略管理模型，在讲究专业分工的上世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低运营成本，提高品质，给企业带来了新的活力。外包将企业解救出来更专注于核心业务。在国际上，印度的班加罗尔已经因此发展成为印度的硅谷。中国的苏州、大连等地也都有类似的软件科技园等。外包的发展一方面给企业降低了成本，一方面也带动了当地经济的发展和科技水平的提高，以及人才培养，是一种双赢的模式，好处是不言自明的。 　　以《欢乐家庭》为例，中视经济影视中心成立15年以来，总共创收一亿元左右，栏目收视率也一直位于频道前十名之列，也就等于为台里节省了一亿元的节目经费，而