平衡积分卡案例之如家快捷酒店.pptVIP

平衡计分卡与战略地图应用研究—— 基于如家快捷酒店案例分析 商学院 方静 1、如家快捷酒店简介 如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。2012年12月4日，获得2012年中国饭店业最佳连锁品牌奖。 那么如家如何能够取得如此迅速的成功呢？ 2、如家快捷酒店战略地图 如家快捷酒店成功的关键在于定位。定位是制定战略的起始点。在如家之前，中国酒店主要明确地分为高档和低档两类。如家酒店就是其中的空挡，将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上，设计了“提供二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。 其差异化系统定位如图1所示： 如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉；另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。 由此，我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析出如家快捷的战略地图。 2.1 财务层面 利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，如在各省市增加分店，两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现，对于如家酒店而言高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。 图2反映了如家酒店在财务层次的具体实施战略。 2.2 客户层面 为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类：为客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。 2.3 内部流程层面 为了支持客户层面和财务层面的战略，其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化，这是为了节省成本；不可复制性即顶层统一化，这是为了实现内部流程的高效化和协调化设计的。其具体的战略如图3所示： 标准化的底层设计，使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准，这严格控制了其内部的管理流程；另一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在，它具有不可复制性，即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。 2.4 学习与成长层面 为了支持以上三个层面的发展，学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析，可以将如家在这个层次上的战略分为三类： (1)培养储备有能力的店长与员工，包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与整合能力； (2)高效的网络化信息系统，如家快捷建立了CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预订)与PMS(如家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维护和升级； (3)以顾客为导向的文化氛围，加强雇员的服务意识。 3. 平衡积分卡 战略地图在4个层次为如家快捷设置了总体战略和具体战略。而平衡计分卡则为战略地图的进一步延伸，并将战略地图中的指标具体化和明朗化，为公司的战略实施提供直接的依据。 4、总结 从以上分析中可以看出几个难点和重点： 首先为企业定位。在涉及平衡计分卡体系中，我们要做的就是根据企业的特点和目标指出企业在同行业中差异化的地方，这一点可以通过差异化系统定位图实现。 其次是分析和制定企业的总体和具体战略。如何在平衡计分卡的四个层面分别制定战略，直接决定着平衡计分卡所设计的指标是否合理。这一点可以通过分析企业的优劣势得出。 最后，制定具体的衡量指标则建立在前两者的基础上。而如何将衡量指标合理、有效、全面的反映具体战略则直接决定了我们下一步采取的具体实施行动和方案，指导着公司具体的行为。 * 提高客户价值 增加收入机会 营业收入增长战略 降低成本战略 去掉非必要服务 去掉非关键环节 图2 底层标准化 标准化法规章程 制定标准的酒店管理制度 雇员对章程的执行度 模块化的工程改造 店长的关键指标的管理 PMS营销支持 标准化运营管理 顶层统一化 标准化法规章程 标准化法规章程 高校的统筹调配 快速的获取客户和客房的信息 高效的预约机制 对店长的合理考核 店长的关键指标的管理 管理层即使针对反馈问题采取措施 图3 *