500强颠覆传统的管理.docVIP

导读：“三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸收与培养人才，其它公司的领导人则用80%以上的时间来做业务。所以三星培育出三个全球500强公司。” “三星创业以来，领导者一直花80%的时间来吸收与培养人才，其它公司的领导人则用80%以上的时间来做业务。所以三星培育出三个全球500强公司。” “东芝将产品经营战略分为象类产品与鼠类产品，追求7倍的速度发展。” 这些令人耳目一新，对传统管理具有颠覆性的理念与策略，便是我在同一些全球500强企业深度接触中所获得的，这些思想与方法正影响着未来趋势。 东芝“鼠类”产品跑得快 在产品战略制定上，东芝提出了新的划分方法，认为象类（变化比较慢的）产品与鼠类（变化比较快的）产品的战略决策是不同的。 东芝中国总裁平田信正进一步说明，能源发电、基础设施等受行政因素的影响比较大，产品生命周期比较长。但电子产品、笔记本电脑东芝要每3个月到6个月调换一次零部件。今后与未来，对这些“鼠类”产品，要采取比传统产品战略快7倍的速度发展。这是一个大趋势，否则无法生存。 东芝将象类产品分为中期计划和长期计划两种，中期计划一般看5年，长期计划一般看15年。但是现在IT业的变化是非常快的，所以也要随时不断调整。原来这些决策都是由公司总部统一统筹的，现在是由各个分公司自己决策，这也是他们设立分公司制的一个原因，这样公司可以达到高速决断能力。 “极限管理”打造沃尔玛核心竞争力 在第一家沃尔玛店的招牌上就写着“天天低价，保证满意”。这是沃尔玛从乡镇小店走到今天全球销售第一位置的成功法宝。而商品的低价和优质的服务往往是矛盾的，优质的服务导致商品成本的增加，沃尔玛是如何处理这对矛盾的呢？ 沃尔玛在50年里获得超速成长的十分重要的一个因素便是：突破极限管理。在管理费用方面，当沃尔玛只有5家店时，他便坚持用以2%的销售收入作为一般的管理费用结构来经营，而2%的销售额包括了采购费用、一般管理成本，包括沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其它员工的工资，事实上这个原则在沃尔玛发展过程中从未改变过，它与其它商店所规定的管理费用提取标准恰好相反，大部分商店采用的是各项费用相加顺推的方式计算出来的，一般是5%左右。因此，他们的成本竞争力比沃尔玛低。可见突破极限的管理，从某种意义上可以说是浓缩管理法，是意志力程度的一种表现。 突破极限管理的另一种方式是加快学习速度。经常到竞争对手的商店去观摩、调查，成了沃尔玛经理们的日常“课程”。听到什么地方出现新的做法，他们会立即赶赴过去。开架售货、超市、电子物流等策略都不是沃尔玛发明的，但它却是最早采用也是做得最好并运用最广的。正是沃尔玛的好学，让他们不断迅速地采用先进的经营方法与先进的管理手段，不断拓展沃尔玛的规模，这一切成就了沃尔玛的零售帝国。 米其林给员工配备职业发展经理 “米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展，”米其林中国及韩国区总裁韩思克这样解说如何留住有价值的员工，“要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。” 米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。每个员工都有自己的职业发展经理，只要员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门，不必离开公司，而是到公司的其它部门去进行新的工作。同时根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3%-4%。 在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其它公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。 英特尔推出“两位一体”制 英特尔自1983年转型以来，在管理上的另一大成就，就是训练出许多一流的高科技执行主管，也是英特尔传统的做法：放手让人去尝试，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。还有英特尔特殊的双轨管理模式“两位一体”，即设置两位平行分治的“一把手”，也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方式。这种管理模式源于创业初期，诺伊斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。经过先前的尝试与学习，英特尔便发现要使“两位一体”运作得宜，必须具备三大前提：这份管理工作必须相当巨大与复杂；同时负责的两人必须有互补的技能与专长；这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通。如此一来，双轨管理才能发挥其功效，胜于传统的单人负责管理方式，否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得必会成功。 爱立信的用人“七大法宝” 据必威体育精装版消息，爱立信摆脱了前一段亏损的困境，最近走向了赢利的正轨。这使我想起来自北欧瑞典的爱立信中国总裁杨迈的一段话：“爱立信在世界范围内不可否认的成功，可归因于它‘职业精神，相互尊重’的用人哲学。”