浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例.pptVIP

* * * 强悍在细节的管理 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。 强悍在细节的管理 长庚医院的即时电子资讯系统建设，也让患者就医更为便利。 通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。 系统还会提醒患者的药物过敏情况。 医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。 患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。 医师负责制 在长庚医院，患者看病是“医师负责制”，也就是一位患者由一位医师“包到底”，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。 长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。 除医师的“合伙人制度”外，医院８８％的行政护理人员也都要纳入绩效。 院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。 此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。 长庚医院诸事讲求成本 长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。 医院还有统一的采购部，只要超过２０００元新台币(约450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业节省１０％到１５％的采购成本。 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。 专科经营的运作方式 经营现状 修订标准 医保影响 人为因素 发展与改善 损益 收入结构 结构 分析 成本结构 排定顺序 资源评估 检讨原因 开发自费 减少浪费 绩效化 学术化 制度化 长庚医院管理目标 合理化 卓越化 长庚医院管理目标 信息化 合理化 训练 合理化 报酬 合理化 人员 合理化 科室主管的助手-科经理人 经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 空间规划 工程管理 医务管理 专案作业 环境、安全管理 护理 医技 行政 照护床数 疾病严重度 出勤时数 护理品质 顾客满意度 检查量 等候时间 出勤时数 材料使用 服务人数 目标管理 各类人员之绩效考虑因素 我们常常提到以病人为中心，什么叫以病人为中心? 就是以病人所想去想，以病人所需去做。在长庚医院开业的第五年到第八年之间，我们每个星期天的下午1点到5点，医院的中层都会跟王永庆开会，把病人所有的投诉，一条一条拿出来讨论。 我们强调以病人为中心 为什么病人有这个投诉?你怎么去改变它?怎么让它做好?不仅如此我们把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上。 大家讲家丑不可外扬，但是我们把家丑外扬，我们在投诉旁边会贴出我怎么去改善?现在我做不到，做不到的原因有哪点?所有病人反应的意见我们必须要尊重。所有病人反应的意见我们一定要去详细的回应，唯有这样才会在业界里建立更好的口碑。 把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上 家丑外扬！ 对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。 没有最好、只有更好祝愿大家越来越好！ 谢谢聆听 页眉 * 页眉 * * * * * * * * 本院在服务区域内主要的角色为 1.提供急重症医疗服务 * * 提升医疗质量 医院评鉴 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区。 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助。 继续教育 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30-70％ 专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次 提升医疗质量 为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举