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多元化集团信息化管控体系建设思路 金蝶咨询 段庆礼 在信息化进程中，信息系统也已逐步渗透到企业中，IT系统开始从传统的后台支持转变为新业务开展的直接驱动力。各种组织对信息系统的依赖程度在不断增加，甚至有一些组织若没有IT将不复存在，但同时对于很多组织由于信息和信息技术意味着最重要的资产，这导致IT本身已经或潜在成为一个巨大的威胁，随IT而来的风险、利益和机会使得IT管控成为公司管理中关键的一个方面。 IT管控是促进业务，使IT工具与业务目标一致，规避IT风险，保证IT投资价值，充分利用现有的资源，高效确保公司运营可持续的发展，并对运营效果有一个可量化的绩效评估的管理和控制。简单来说，就是通过对IT的管理与控制，促使业务目标的实现。 IT管控包括四项基本能力：IT规划能力、IT控制能力、制度规范约束能力、风险控制能力。随着企业业务逐步运行在各种系统环境下，IT管控能力的高低直接影响到企业效益的实现。要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。 总之，IT管控体系就是描述企业采用什么样的有效机制，使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命，同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。 多元化集团IT管控体系设计过程中需要回答的问题： 1、定位：未来IT 组织在多元化集团中的定位； 2、职能：未来集团IT 组织应该所具备的功能； 3、治理：集团IT治理的主要领域有那些； 4、流程：未来的集团IT 管控流程的设置； 5、模式：集团各级IT 组织的关系与分工模式； 6、考核：下属企业的信息化工作考核。 一、未来IT 组织在多元化集团中的定位 IT 组织在企业中的定位有这样几种： 第一种是技术型：IT 部门以低成本方式为业务部门提供符合需求的技术服务。业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT 价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。 第二种是应用型：IT 部门以专业化、流程化的方式提供优质服务，包括根据业务部门的需求，提供相应的应用解决方案，帮助业务部门提高业务绩效。业务部门视 IT 为应用方案提供者， 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素， 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。 第三种是合作伙伴型：IT 部门与业务部门共同进行IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现；业务部门视 IT 部门为合作伙伴，IT部门需要展示支持业务目标的能力，IT价值通过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，IT部门参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。 第四种是推动型：IT部门研究、推荐、实施可支持企业战略实施的信息技术方案，推动业务部门参与业务战略规划，IT价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。 一般而言，IT组织在多元化集团中的定位普遍是：介于技术型、应用型之间，未来要转型为与业务整合的合作伙伴型。　 多元化集团IT组织新的定位，要求从组织、领导人、IT投入上进行相应的转变。 1、现有IT组织转型。IT组织要直接参与到业务变革中，通过新流程的引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革，关注IT规划与业务战略的结合，充分利用内外部资源，并强化项目管理 2、IT部门领导人工作转型。IT部门领导人要用80%的时间用来考虑如何支持集团的管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题，使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围，利用合作伙伴的优势来发展自己能力 3、IT投入增加。实际上对IT的投入，是直接服务于核心管理和业务变革的，而且直接影响业务运营的效率和企业的竞争力；因此，IT组织新定位企业在信息化方面的投资比例增加，尤其在集团的业务规划中应有明确的信息化专项预算。 二、集团IT组织具备的功能 集团IT组织的职能主要包括规划、管理、运营三大类，这些职能如果不能正常的发挥，会出现下列一系列问题。 IT规划缺失导致的问题：多数企业的信息化建设是由于某个部门、某个业务的需要而逐步建立的，缺乏整体性、前瞻性思考，导致“信息孤岛”、“投资黑洞”等各种现象出现，尤其在集团型企业，更易出现总部与下属企业各自为阵、重复建设的问题。 IT管理滞后导致的问题：在信息化建设过程中，往往注重了对IT技术的掌握、应用