梅奥百年品牌.ppt

六、百年品牌之给管理者的启示 （一）强大的执行力 （二）重视员工培训 （三）大处着眼，小处着手 * 六、百年品牌之给管理者的启示 （一）强大的执行力 伟大的服务机构之所以伟大在于他们关注执行力的问题，理念不执行，只是一句空话，梅奥诊所始终把焦点放在如何实施自己承担并且期望的服务。 梅奥一个多世纪来良好地执行她的核心价值理念令管理管家们的印象最为深刻。梅奥全体员工身体力行该核心价值观，成为梅奥诊所辉煌至今的最根本原因。 * 吸引优秀的人才是执行力的第一原则，伟大的服务组织会吸引精英员工提供服务。在梅奥，那些表现不错但不符合梅奥医疗文化的人会离开，那些性格符合但技术上并不优异的人—梅奥有时会雇佣这些人，然后会给予他们更多的培训。因为梅奥认为和使人技术变得出类拔萃相比，让人性格变得符合机构的文化要困难得多。 * （二）重视员工培训 无论是对于个人还是机构，投资员工就是投资成功。梅奥乐意投入大量的时间、人力和金钱，用来培训员工，当然部分原因是由于其领导层假定员工们在整个职业生涯中都会留在梅奥。 对员工的投入不足会导致他们无法在工作中做出良好表现，他们接下来便会退出或者被解雇，因为服务质量和顾客回头率会由于员工缺乏经验和准备不足受到损害，收入会因此下降，继而就会更进一步削促成员工成功的资源的投入。 * （三）大处着眼，小处着手 规模庞大的组织机构： 自身的竞争优势：如更加完善的服务体系，更为广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备； 自身劣势，如官僚作风严重，内部沟通和合作欠缺，以及非人性化服务等。 作为一家大型医疗服务机构，梅奥诊所从其规模视野和谨慎务实两个方面同时受益，因为梅奥做到了“大处着眼，小处着手”。 * 为服务顾客从小处着眼，意味着行动高效迅速、并具有人性化特征；意味着梅奥诊所努力寻求解决不同顾客的不同需求的方法。 对待员工从小处着眼，意味着为员工建立共同愿景，提倡合作精神；意味着强化医生的个人责任；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。 * 梅奥诊所百年品牌的故事： 是一个组织如何坚守人文价值，慷慨大方，成功把传统理念应用于现代管理活动之中的故事； 是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创建雄厚资金享誉世界品牌的故事； 是一个把过时的团队合作和现代的高效运作相结合，尊重历史，投资未来的故事； 是一个独特的组织，如何踏着自己的鼓点前进，忠实于自己的价值观，以其独特魅力博得赞誉和骄傲的故事。 * 谢谢大家 * （二）团队医学 威廉J.梅奥医生1910年在罗虚医学院毕业典礼上的演讲宣称：“医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”。 在梅奥，为患者提供服务的不只是一位医生，而是“整个组织”，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊。 * 团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神。相互尊重提升了员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重增强了员工个人自信，使团队凝聚力更强。 梅奥文化的显著特征是倡导互助，不仅对每位成员承诺团队的支持和帮助，并且鼓励员工遇到难题时应该互相请教交流。 力更强。 * （三）目的地医疗 “目的地医疗”的本质就是提供及时而有效的医疗服务，医生在极短的时间内做出一系列诊断并得出结论。 梅奥诊所的计划与服务产品系统已经创造性地开发了一种差异化产品—“目的地医疗”—这是其他竞争者所无法达到的，因为“目的地医疗”提供的是可以快速并有效记录患者医疗问题的全面护理服务；“目的地医疗”的实施使得远距离的患者和家庭可以享受到与近距离患者同样的及时治疗。 * （四）追求卓越 1、我们可以做得更好 《向世界最好的医院学管理》一书作者利奥纳多 L. 贝瑞 “这些最好的医院的共同点是：他们都在追求卓越的质量，而不仅仅是好的质量”。 梅奥诊所这样的优秀机构总是把精力放在“做得更好”上面。 梅奥诊所追求卓越的旅程中的第一次飞跃是在梅奥兄弟做出在手术间要洗手的决定后实现的，并且第一次为梅奥赢得了服务卓越的好名声。 * 2、明确目标、规划步骤 每个追求卓越的组织都必须有明确的目标并规划好追求目标的步骤。梅奥诊所并不满足于只在一些优秀医疗机构中领先，因此，她开始全力以赴争取拉大自己与其他优秀医疗机构之间在服务质量上的差距。 * 三、百年品牌之管理运行模式 （一）医生—管理者合作模式 （二）以价值观为重的雇佣制度 （三）医生的薪酬制度 （四）专注质量线索管理 * 三、百年品牌之管理运行模式 （一）医生—管理者合作模式 1、从医生的团队合作到领导层的