第二章企业使命(11版).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 品牌型 品牌模型的企业在营销方面投入巨额资金，以增加公众对公司产品的了解、认同、信任、信誉。 客户解决方案 我们不要给顾客提供计算机，我们不要给顾客提供技术，而是要为顾客提供一套解决问题的方案。 ——Louis V. Gerstner (IBM. ) 为顾客提供完整解决方案是很多公司的盈利模式。该模式要求渗透到顾客的内部价值链中从而发掘盈利潜力。(GE) 产品金字塔 对于极大多数行业来说，利润多集中在产品金字塔顶端，底部产品一般多为微利甚至亏损。 独特产品模型 企业开发独特的新产品，与竞争对手的产品区别开，在价格上避免正面竞争。其独特性表现在技术、品牌、服务等方面。 速度型（撇油） 独特产品模型的衍生型。以超过竞争对手的速度不断创新，不断推出新产品，靠速度来保持其独特性。在独占的市场中，获取超额的利润回报。 利润乘数型（品牌延伸） 从同一产品、特色、商标、能力或服务中，重复地获得利润，即从一种核心产品中派生出其他业务并获取回报。 基础产品模型 基础产品是能为企业带来后续业务的产品。公司首先建立一种基础产品业务，然后围绕这一基础经营其派生产品。 基础产品模型的盈利重点在派生产品，但它的基础却是基础产品的经营。 带来后续业务的基础产品 基础产品 派生产品 剃须刀 剃须刀片 电梯 电梯维护业务 软件 软件升级 净化水系统 化学处理药剂 个人复印机 色粉盒 照相机 胶片 规模型 在研发投入巨大、产品推介成本极高、产品寿命周期较短的行业，“大片”式的规模型非常重要。 （适用于影视产业、报业、制药业、软件业、出版业等） 多种成分系统 某些行业中（饮料），生产和销售系统可分为若干个不同的子系统，不同子系统的获利能力是不尽相同的。为了在最盈利的子系统中赢得竞争优势，企业需要充分参与低利润区域的经营。 售后利润模型 利用售后产品和服务来获利。售后服务的业务收入较为稳定与持久，能给企业带来较为稳定的现金流。 共生模型 利用具有互补效应的业务发展，达到互相促进的效果。 行业标准模型 在基础产品模型的基础上，如果企业再据此建立一种行业标准，则可创造出一个规模收益递增的业务。如东芝、松下的SDCD与索尼、飞利浦的MMCD整合。 创业家模型 努力保持与顾客的直接联系和良好关系，积极听取顾客意见，并保持极度的节俭。永远保持创业时的激情。 专业化利润模型 某些公司获得较高的利润是由于在某些方面的专业优势。 第四节 企业愿景与使命的确定 决定企业愿景与使命时应考虑的因素 企业愿景与使命陈述书 决定企业愿景与使命时应考虑的因素 (1)企业的历史。 (2)企业领导的偏好。 (3)外部环境要素。 (4)企业资源。 (5)企业独有的能力。 (6)其他与企业相关的利益主体的要求和期望。 本公司致力于为乘客提供最优质的服务，使乘客感受到温暖、友好、尊重的气氛。 对员工而言，我们为员工提供稳定的工作环境、平等的学习和发展机会。我们鼓励员工发挥创造性，提高公司的效率。员工将得到同等的关怀、尊重和爱护并将这种感受与乘客分享。 —— Southwest Airlines Co. 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值。 Coca-Cola Mission: 融科智地公司使命 融科智地作为联想控股有限公司的全资子公司，同样是有着使命感的企业，立志成为中国房地产行业中最具实力和影响力的企业。 通过持有和经营优质物业促进社会与经济的发展进步； 通过建设优质的生活社区为人们创造幸福的家居生活，并以负责的态度回报股东、客户、员工与社会。 * * * * * * * * * * * * 第二部分 战略制定（Strategy Formulation） 第二章  企业愿景与使命陈述 （THE VISION MISSION STATEMENT ） 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得?德鲁克 第一节 愿景与