殷祥老师分析：管理思想不能“落地”的七宗罪.docVIP

殷祥老师分析：管理思想不能“落地”的七宗罪 家家有本难念的经，企业是也是一个大家庭，企业里难念的会更多，在中小民企管理中老板的经营管理思想是公司发展的中枢核心所在，让很多老板一直很头疼的是，他们的管理思路清晰有目标方向，但公司内部却却缺乏推动使其落地的力量。我们总结了管理思想不能落地的七大问题与大家探讨分享。 1、刮阵风、虚张声势、假落地。 有些企业老板的想法很多，经常变化，导致下面工作的部属也疲了，经常做一些形式化的应付，在这样的情况下，老板的管理思想是不可能得到落地的，因为你听到、看到的都是一些为了应付所做的。有些老板一般在布置了任务前缺少宣导，布置任务之后疏于对过程的管控，结束时又没有明确的绩效考核，要做什么事就是发告示，发了告示就不管了。 早年我去一家眼科医院做护理，这家医院的人力资源总监是我的好朋友，临去时打了一通电话给他说顺便去看看他。等我一到医院门口就见拉了一条很大的横幅“XXX医院微笑服务月”，非常的醒目。我在想他们又在搞活动了，穿过大厅，我直接去了护理室，房间里有一个医生和一个护士在闲聊，还有一个医生在旁边玩着电脑上的纸牌游戏，见到我进来显然有些不愿意，他们不得不放下话题，一个医生开始给我做护理，护士走了出去。玩电脑的还在继续，这时我接到了朋友打来的电话，告诉了他我在哪里。不一会那刚刚走出去的护士慌忙的跑了进来对玩电脑的那医生说：快别玩了，XX总监过来了。这时我听到了那名医生急速离开的脚步声。这一幕，不经让我想到上有政策、下有对策这句话，企业内的任何事情都不能是一种形式化的活动，敷衍了事。也是从那时开始，我便要求团队以后接服务行业、零售行业培训业务，要先做暗访，只有了解真实的情况，才能与实际相结合，才能有触动，才能把培训做得更好。这一点也演变成了我们现在做咨询式内训的必定要先做的事，这也是我们引以为豪的地方，现在想想还得感谢那次的经历。 2、专业斗不过政治，没法落地成僵局 我认为这是一个很敏感的话题，这个话题中衍生出来的事情在企业中在不断重复上演。我前段时间承接了一家公司长年管理顾问的业务。在初步接触这家公司的过程中，我便发现，这家公司的两个领导人身上存在问题，都是公司的创始人，都很强势，在公司里都有追随者，居然形成了一个公司里的两个阵营，派系斗争激烈。我认为这家公司虽然管理不规范，但可以通过梳理来调整，但这一大问题不能解决，会自己把自己搞垮，公司请什么人来做顾问都没有用。创业时大家都想着怎么活下来最重要，一切围绕这这一目标，大家的沟通非常多，能够妥协。而企业在快速发展的过程中，我们已经度过了生存期，因为工作的繁忙大家沟通少了，争吵多了，不能妥协了，都要面子了。加上下面的人有时也会跟着煽风点火，大家互相就看的不太顺眼了，关键问题上的分歧造成了公司的内部混乱，并且愈演愈烈，无法解决。 经过多方面的了解公司的发展史，我认为想要较好的为这家公司提供服务，还是先从这个问题上入手，后来几经努力，终于促成了他们一次坦诚相对。酒喝得差不多了，大家把话都讲开了，反而觉得痛快了，那次我成功的做了一次调解主任。 面对公司内部属的政治斗争上演得越激烈老板吃的亏就越大，这里我们来看这样一个案例： 事情的起因来自于公司的制度改革。这家公司的老板常年在外做业务，公司的内部管理由副总负责。老板在外面跑得多接触到很多的客户与社会关系，当他经常见到一些客户单位的公司人家管理的很好、很规范时，再想想自己的公司和人家比起来这个档次就相差的多了。于是乎从外面挖了一个人力资源经理回来帮助其推动管理，果然新任经理来了之后出来了很多新制度，还开始导入绩效考核办法，没有辜负老板的期望。但此时问题与冲突已经显现得非常激烈了，我们讲在历史上的变革者都没有落下一个好收场。企业里谈到变革同样也是有阻力的，这家公司的最大阻力来自于公司的元老。因为老板长期在外，公司内部的管理都交由副总来做，而在这位副总的周围围绕着一个小的利益群体，在公司的混乱情况之下可以有很多潜规则，可以得到一些利益。新规定出台之后将这些隐藏的利益都都没有了，俗话讲浑水好摸鱼，有些人肯定是要跳起来的。最后这位副总与人力资源部经理的矛盾已经变成了敌对，经过一次次的交锋之后，副总找到了老板，这位经理来了之后乱搞一通，他不了解我们的企业，搞得大家怨声载道，建议老板把这个经理辞掉，要不然这个公司有我没他、有他没我，将了老板一军。老板也以为他只是说说，没有多在意，但谁知副总回去之后被下属们七嘴八舌的这么一激，头脑热起来了。甩下一句话，这个管理谁有本事谁搞，我是不管了，回去休息。第二天便不来了，紧接着为了小群体的利益维护，其手下的几位得力干将也“休息”起来了，这样一来引来了内部生产接近瘫痪的状态。而生产过程中的几批产品交货期在即，这时停下来，无疑将会给公司带来损失。问题出现后老板和副总通了电话随即赶了回来，还特