如何对待末位淘汰制.docVIP

如何对待“末位淘汰制” 首先，“末位淘汰”要有末位，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同。因此，末位与排序的标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次，就是淘汰问题。一方面，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和有良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场开发工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。 基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的地为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 企业是否要导入“末位淘汰制” 案例一： 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普遍表现很努力了，很难从中评出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好？ 案例分析： 绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。这要从以下几个方面分析： 首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如N君所说，该公司员工的表现已经很好了，并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样，就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”，把他们淘汰。 其次，“末位淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。 最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适用于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。 所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素： 1、企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需要弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理； 2、企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力； 3、企业的文化条件：在管理中崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 企业如何导入“末位淘汰制” 案例二： Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行末位淘汰制，年终对员工进行360度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但