@开房大典【华侨城】旅游地产模式的炼成_@地产智库8848九舍会)企业管理.pdfVIP

房地产智库.com 华侨城的“旅游+地产”模式的炼成 作为唯一一个同文化产业紧密联系的央企，华侨城集团副总裁郑凡对华侨城的解读是： “华侨城是一个很难从报表中读出的企业。” 很多人了解华侨城集团是因为游过欢乐谷、世界之窗、锦绣中华，住过华侨城地产、华 侨城酒店，参观过华夏艺术中心、何香凝美术馆、华侨城 LOFT 创意文化园等文化配套设施。 其实，从主题公园、主题地产到主题酒店、文化主题旅游和文化创意产业，把这些拼接 起来才是一个完整的华侨城。 用三年“关停并转” “我刚到华侨城后的两年，1994、1995 年，属于发懵阶段，不知道怎么去搞企业。” 回忆这一段华侨城创业史时，华侨城集团董事长兼总裁任克雷曾很坦然地说。 成立于 1985 年的华侨城集团公司，其雏形不过是规划中的一片 4.8平方公里面积的开 发区，背山面海。华侨城由几家作坊式的“三来一补”企业（注：指从事来料加工、来样定 做、来件装配和补偿贸易的企业）起家。当时，华侨城最大的资源，就是改革开放政策以及 创业者的激情。 1993 年，任克雷上任时，华侨城和大多数国有企业没有什么两样。 华侨城有 110 多家下属企业，涉及的业务五花八门，涵盖了纺织、印染、玩具、自行车、 照相机等 30多个行业。同时，和邻近的蛇口开发区一样，作为华侨城开发区的管理者，华 侨城集团既要负责商业开发、招商引资，还肩负着区域内行政管理的职责，职员也都是公务 员待遇。 其实，不仅是华侨城，上世纪 90 年代初的国有企业已经积累了一系列顽疾，一方面是 国有企业无序扩张，另一方面是监管政策的反复。找出路，成为很多国有企业经营者面临的 问题。找到的，最后活了下来；没有找到的，就带着遗憾走入历史。 如何转型，成为当时华侨城最为重要的难题。 作为经济开发区，在当时的招商引资主流思维下，上级领导也希望华侨城多引进像康佳 这样的工业企业，或者吸引大项目进入。但华侨城地处深圳市中心，再像蛇口开发区那样炸 山修路、建设港口和工业园，并不现实。华侨城自己也设计了很多出路，想到了搞集装箱、 搞汽车发动机、搞快餐的纸包装盒等多种思路，白费了很多工夫。 珠峰高度 8848 第 1 页 @九舍会 › 房地产智库.com 两年之后，任克雷才终于体会到，与其再吸引几个类似康佳这样的企业，不如把康佳本 身搞成两三个大企业。为什么不能把旅游本身捏合在一起上市做大呢?“那时候才开始有感 觉，知道应该怎么做了。” 毕业于北京大学经济系的任克雷，曾在 1983 年出任国家经委政策研究室副处长，1984 年开始任研究室副主任兼国家经委青年经济研究小组组长。擅长战略规划的任克雷，随即组 织了一个工作组，对 110 个企业全面摸底。 摸底的结果显示，分布在 20 多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润贡 献却只占百分之十几，另外百分之七八十的