某工厂物流管理的组织变革.pdf

第三章案例 某工厂物流管理的组织变革 某厂的物流工作以生产物流为主，供应物流为辅。物流管理主要针对原材料、在制品和 产成品在工厂内部的实物流动和相应的信息流流动过程，同时和公司总部的物流处合作，参 与部分供应物流与信息活动，以及少量销售物流与信息流活动。该厂在合资以前，物流管理 水平较差，工厂采用的是常见的直线职能组织结构，如图所示。 该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是通过提货单和送货单，利用 供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品的物料过 程。厂内部分是根据总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排 相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造， 作为产成品和半成品返回仓库的物流过程。 合资之后，工厂进行了组织变革，建立了新的工厂组织结构。行政科和销售科被撤销； 人事科、财务科和质检科得以保留；设施科的职能变为负责管理全厂的动力与能源设施，其 生产设备维修职能和车间原有的维修组合，并转入新建的维修科之中；新设立培训科负责全 厂员工的职业与技术教育。此外，该厂还撤消了包装车间和准备车间，新增了四车间和五车 间以供新产品上马和生产能力的扩张。 物流组织体制的变革则先后经历了三个阶段。第一阶段，销售科归入总部销售组织，生 产科和供应科合并组建物料科。物料科内部设立计划主管，负责订单接受和生产计划的制定， 兼管进口原材料的采购工作；设立仓库主管，统一管理产成品仓库、半成品仓库和原材料仓 库；设立记账员，负责各种实物的收发统计；设立物料科长总体负责工厂的生产与供应物流 管理，协调计划主管和仓库主管的工作，并兼管国内原材料的采购工作。但是，车间计划员 仍然未纳入物料科编制。第二阶段，车间计划员成为物料科下属员工，并受计划主管和车间 主任双重领导和绩效考核。第三阶段，设立采购主管专门负责采购工作，减轻了物料科长和 计划主管的负担，进一步理顺了物流组织结构的关系。最终的物流组织结构如图所示。 同物流组织结构一样，物流与信息流流程也发生了很大的变化。部门之间的反馈信息流 大量增加；信息流周期大大缩短，一般为周或日循环；运输职能已经转移到所属公司总部， 原材料采购一般由供应商送货，而产品销售一般由客户自提，厂外物流活功基本借助其他企 业或公司总部的物流力量。仍然以二车间物流、信息流流程为例，如图所示。高效的库存与 仓储管理杜绝了玻壳等半成品或原材料保管不善的现象，准备车间的存在已是画蛇添足；同 时，所有的包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间的麻烦；物 流路线也几乎缩短了一半，物流费用大大节约，对降低产品成本效果十分显著。 思考题： 1．该厂在合资以前物流组织结构中存在哪些问题？ 2 ．该厂合资以后的组织结构与合资以前相比较，有哪些显著的变化？这样的变化对物 流管理产生哪些影响？ 3 ．以本案例说明物流组织设计与物流业务流程的关系？