1般服务咨询最终汇报材料.pptVIP

2002年12月2日;本次汇报主要有以下三个方面的目的;本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展;目录;概述;;03年3月初－04年4月底为普通汽车服务的建设期;普通汽车服务建设期的五大奋斗目标;建设期营销工作总体指导思想;资源计划;投资需求;里程碑与评估要点;序号;1月;内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键;第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理;业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设;为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略;;产品线规划;从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线;综合评分;品牌推广分为两个阶段;考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面;针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略;;以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象;价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的;现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决;人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点;产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3%;;建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端;普通公司初期运作的组织构架;普通初期运作时营销组织构架;营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能;营销组织中的管理权限划分－计划与业务管理权限;营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限;营销组织中的管理权限划分－行政与人事管理权限;业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式;根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励;零售终端ABC分类和考核重点;;财务预测所依据的相关假设;建设期现金流量预测;投资需求;目录;门店组;各DC是利润中心，也是区域性的管理中心;连锁经营是连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其特点是统一进货、统一配送、统一管理;连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁、加盟（特许）连锁、自愿连锁;直营连锁财务管理实行统一核算制;直营连锁企业的财务管理;直营连锁企业的财务管理（续）;加盟（特许）连锁企业和自愿连锁企业的财务关系;普通汽车服务公司的连锁经营是直营连锁和加盟（特许）连锁、自愿连锁的混合模式;普通公司的运作中心应放在公司总部以集中对资源的管理;为满足目前法律和政策的有关规定， DC应该是独立核算的法人和利润中心;DC财务帐面利润应控制在平衡点水平，使利润主要在总部实现;为加强资金统一管理，DC必须实行“收支两条线”;公司整体管理库存，在各地设置的仓库属于总部的周转库;综上所述，普通公司的财务管理架构是以总部为运作中心的“总部－地区总部”两级核算管理模式;目录;普通服务信息系统选型分析报告;普通服务实施两步走的策略，先以连锁分销方式切入汽配流通领域，而后依托建立起来的优势进行业务拓展;在信息系统的选型中，需要考虑如何与普通服务的两步走发展策略相匹配的问题;普通服务本次系统选型首先要考虑是采取一步到位的方案还是过渡性的建设方案;目前市场的分销管理系统分为基于制造企业的DRP系统和非制造企业的分销管理系统两类，最常见的产品多是基于制造企业的DRP系统;目前在国内产品市场上，分销管理系统主要来自于下面五个方面;;针对信息化选型的总体要求，并结合信息化规划建议，远卓从以下三个方面来对高端与中低端方案中的主流产品进行分析;首先，远卓将从高端方案中产品的基本情况、投入、风险等方面来进行分析;从高端方案中的产品市场来看，目前在国内应用较多的产品主要有如下三种;从普通服务信息化需求来看，国外的大型ERP厂商的产品线非常成熟、完整;从普通服务信息化建设原则来看，国外的大型ERP厂商的产品不仅在扩展性与集成性等方面领先一步，同时在国内的实施经验将有利于普通服务管理与业务的搭建;以下根据市场状况并结合普通服务业务规模，对高端产品的投入作一个粗略的估算;总体分析，高端方案在为普通服务带来成熟产品和管理经验等好处的同时，也将带来相当的实施风险;其次，远卓将从中低端方案中产品的基本情况、投入、风险以及实施策略等方面来进行分析;在国内分销管理系统提供商中，产品大多是狭义的DRP系统，大部分产品集中在专业分销管理软件