曹岫云详解稻盛拯救日航的五条秘密.doc

曹岫云详解：稻盛和夫拯救日航的五条秘密(2013-07-17 00:35:10) 推荐人：稻盛和夫管理顾问有限公司董事长曹岫云 推荐语： 　　三月底稻盛和夫从日航引退，我问稻盛先生，“日航从破产到奇迹重生，主因是您的个人魅力、稻盛哲学还是阿米巴经营?这三者是什么样的关系?”稻盛先生答:看到自己不顾80岁高龄，不要报酬、奋不顾身的样子，日航员工最终全体参与到经营，最终上帝也伸出了援助之手。 　　2010年2月，稻盛去日航时，很多朋友说你这么大年纪，去那个是非之地，不要把老命送了。头几个月稻盛心情很糟糕，戒了17年的烟，因为到日航压力太大，又抽了起来。公司内部缺乏“已经破产”的自觉性，没有一个人有危机意识，高管层都知道有问题，但开会的时候却推卸责任。 　　随后，稻盛首先到机场和营业所等一线进行考察，与全部子公司约100名社长进行面谈，每人面谈1小时，每天从早上9点持续到晚上6点。利用包括周末的两周时间，连续不断地倾听了所有社长的想法。如果不观察细微部分，就无法看清整体——这就是稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟。就任日航会长1个半月后，稻盛感叹“有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好!”对此，受稻盛邀请担任副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算制度阿米巴经营的“传道士”，到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将日航分割为阿米巴(不等份额的小团队，各个小团队自负盈亏)后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗?” 　　无论如何总得想办法让公司进入正常轨道，这份使命感支撑着稻盛。要拯救日航，他首先明确要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。他对过去傲慢的经营干部进行了彻底的教育，由哲学主导意识改革，由阿米巴经营主导组织改革。 　　但2011年3月11日日本发生大地震，面对企业经营中的“不确定性”，稻盛说，“我简直浑身冰凉。怎么上帝要这么惩罚我，乘客肯定大幅减少，飞机会停下来，怎么要这样来考验我?”但第二天，“阿米巴”大显身手。震后东北地区高速铁路、公路全断，日航最大的“阿米巴组织”路线统管总部紧急应对，精密测算，临时安排2700多架次航班去往灾区。如此反应，以前根本不可能，飞机临时调换，驾驶员不同意，要先确定津贴数目，但当时员工们却互相鼎力配合。 　　2011年4月，日航预计亏损120亿日元，但由于日航全体员工努力经营，千方百计削弱成本，精细算到按每一架飞机、每一个座位飞一公里成本是多少，把单价降下来。结果只亏损了20亿日元，而从5月起直至2012年9月重新上市，日航持续盈利。 　　每个员工都在企业经营的现场做这些事情，稻盛哲学说“物应心愿”,现场获得的灵感一瞬间就帮助我们事成功遂。没有这一条，就算领导者怎么努力、怎么拼命，还是无济于事。为此，稻盛说即使我拼了老命，如果没有几百万员工的智慧和力量，日航肯定还是会不行。稻盛用他的哲学拯救日航是一次伟大的企业变革的实验。未来，会有更多的专家学者和企业领导者研究探讨其中的秘密。 日航重生的秘密 作者：稻盛和夫 2年，从“毫无胜算”到史上最高利润 　　2009年末，日本政府和有关部门再三要求我出任日本航空的董事长，当时日航正陷于深刻的经营危机之中。因为我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。 　　后来，2010年1月，根据相关法律，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时，我虽然坚决推辞，但是后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧，另外，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能把百分之百的时间都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日航董事长。 　　就任董事长时，可以说毫无胜算。 　　(曹岫云批注1：开始高层抵触情绪很厉害，稻盛讲的东西基本上都不听，结果进日航第六天就发生了交锋。 　　稻盛提出要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。高层却说这个不对，怎么是强调员工幸福是第一位?日航是国家注资重建的企业，破产损失400多亿元人民币。 　　为此，稻盛召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。每次结束后进行“聚餐”。以每人1000日元的餐费，边喝酒边讨论。但很多董事都拒绝了稻盛的邀请，甚至有的还躲到了正在加班的部下那里，“对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。 　　经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握管理大权。) 　　但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。 　　1980年代日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名鹊起。但由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷