刘志：赢在执行的.ppt

上海常祥内训资料 什么叫执行 执行力就是执行和完成任务的能力。 把想干的事情干成功－－－对个人而言 把适合的人安排到适合的位置－－对领导而言 把企业战略落实到实处－－－对企业而言 3S西点执行流程 A、S1、事前---计划与责任 1、计划 目标 2、一对一责任 3、行动流程 依据 客户价值自下而上 B、S2、事中-----检查监督 1、日事日毕，日清日高 2、质询会，改进循环 3、全员监督 依据；对事不对人，信息公布平台 C、S3事后-----奖罚 1、未完成底线惩罚 2、达成目标奖励 依据；奖罚不过夜，黑白分明 执行型的领导要做的7件事之一 1、了解你的员工做为领导连自己员工都不了解执行力是无法贯彻的。你是否亲自考虑企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题？探索答案？ 2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意的掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是做为基准。有几分力气做几分事。 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要的目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标。你是否可以为这些目标寻找一个切入点并附带方法。把容易实现的基本目标先做到再做太遥远的目标。什么目标如果没有切入点，没有第一步，没有第一步的第一步，那么这个目标就是挂在那里好看，始终缺乏落实的可行性。 执行型的领导要做的7件事之二 4、跟进你是时时的跟进，还是白白浪费了很多很好的机会？要及时跟进。 5、对执行者要尽行奖励这个世界上的管理最后就是两个字，赏与罚，所谓奖励，就是做好了以后要让他感觉到公司会激励他。奖是手段，励是目地。你是否赏罚分明？让人们对公司做出更大的贡献？或只造成很好的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 6、你有没有提高员工的能力或素质人没有用对，那后面的战略和战术，哪怕战略和运营都是白搭。你有没有常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者。你是否把与下属的会员看成是一次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体的有用的反馈？我每次和员工碰到一起，就把它当成一个教育的机会，我要告诉他们我的经验。在批评手下时，要提出方法，要拿出意见，而且具体最生要的是我们手下的行为，我们都没有观察到。 执行型的领导要做的7件事之三 7、了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？要掌控情绪，不是情绪掌控你。你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 团队要做执行性团队，从领导开始就要象，不要老说别人不象，老用手指别人。 制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。 〈业务流程4R管理模式〉方案的构成： R1（Ready）——经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 R2(Responsibility)——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。 R3(Review)——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部门以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。 R4(Result)——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。 构筑基业长青企业 　造钟，不是报时 　　　拥有一个伟大的构思，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。 　　　企业创办人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一和种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质、而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构思，不是表现人格的魅力，不是满足个人自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。 利润之上的追求 　　　利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多