人际沟通及冲突管理.pptVIP

*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;第二节、 冲突管理 冲突是普遍存在的，日常工作中管理者花20%的时间处理冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前。 一、 冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样的差异。 只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争;多年来对于组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点。 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。 ;第二种为冲突的人际关系观点。 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 ;第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。 1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。 冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。 ;二、??? 冲突管理方法 1.缓解冲突的方法 （1）审慎地选择要处理的冲突问题。 ①? 一些冲突任其存在，可能会对组织有利。 ②? 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。 ③??? 还有些冲突则根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。 ; （2）评估冲突当事人 ①? 有什么人卷入了冲突？ ②??冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ ③??他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式？ ; （3）分析冲突原因和根源 虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类： 一是沟通差异。 沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。 ;二是结构差异。 不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。 三是人格差异。 人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。 ;（4）采取切实有效的策略解决冲突。 ①? 回避、冷处理。 即从冲突中退出，听任其发展变化。 ②? 强制、支配。 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 ③??? 迁就、忍让。 这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输”来维持和谐的关系。 ④??折中、妥协。 即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。 ⑤??合作、协同。 这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。; 2. 提升冲突的方法 管理者激发冲突可以采用的策略主要有： （1）改变组织文化。 管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息， 即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。 ; （2）运用沟通。 模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。 （3）引进外人或重用吹毛求疵者。 从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。 ; （4）重新构建组织。 如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等， 这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。 ;思考题 沟通的基本要素和基本步骤有哪些? 信息沟通网络有哪几种?各有???么特点? 管理者激发冲突的策略有哪些?