P01设计开发管理控制程序讲述.docVIP

程序文件文件编号PD01设计开发管理控制程序版 本A0页 数第  PAGE 19 页 共 2页编制部门生效日期编 制审核批准 PAGE19 / NUMPAGES19 修改页 文件编号修改条款修改内容修改人/日期生效日期       编 制审 核分 发 部 门 会 签批 准□市场部□研发部□采购部□生产部□品质部□工程部目的 本程序阐述了设计开发的基本过程框架和应用指南，以指导设计开发过程，保证高质量、高效率地完成项目，设计和开发出满足标准和法规要求、满足顾客需求和期望的产品。 范围 适用于本公司新产品/新技术设计开发管理活动； 职责 总经理 批准新产品/新技术研发项目的立项； 批准项目的重大资源调配。批准重大工程更改的启动； 确定在线产品改型项目的优先级。批准在线产品停产的决策； 负责产品族的路标规划、跨项目的需求管理 研发部经理 负责组织立项的可行性分析，参与项目立项的决策， 品质部经理 参与上市发布的决策，批准产品转产发布，批准涉及重大质量问题的决策，批准工程更改在生产线上的实施； 市场部经理 参与项目立项的决策，参与上市发布的决策，审批产品市场调研报告； QA 通过培训、引导、审计等方式，保证项目开发遵从适用的过程、标准、程序。 项目经理 项目经理是项目组这个跨部门团队的领导，管理从策划到产品转产发布（预研项目为策划到技术验证完成）之间的全部开发工作，组织市场、销售、研发、制造等系统之间的协调活动。对项目的质量、进度和成本负责。 项目组 由策划阶段的《综合开发计划》所确定的跨部门的人力资源。 设计组 主导项目的需求定义、需求???实现的跟踪、需求变更控制。 主导产品功能的实现。 保证设计输出正确地转换为生产规范，使得批量生产的产品能够满足设计输出要求、符合适用法规标准、达到已经适当验证的设计性能和功能，建立完整的生产规范,建立和维护BOM清单。 依据《物料认证工作规范》，负责项目的物料认证的质量和进度。 测试组 主导产品的验证和确认活动，包括： 测试工程师: 确认产品的功能，性能等满足预期的产品要求。 产品安全工程师：确认产品的安全，环境，EMC满足预期的产品要求。 工程部 完成批量生产的验证；负责与制造系统沟通，以便制造系统完成量产的环境准备；报告制造系统量产环境的准备情况。 组织协调产品线所属的产品缺陷和问题管理、产品风险管理； 市场部 主导市场调查和分析，收集并整理用户对产品的需求； 参与需求的评审；跟踪目标市场变化并及时将需求变更情况反馈给项目经理； 当可能延期交付时，参与评估延期交付的影响； 准备市场宣传的相关资料，主导新产品的上市推广； 归集和研究维修信息，提出维修性和安装性要求； 主导维修手册的编制，提供在线产品故障报告和维修记录。 法规部 负责确定适用标准和法规需求； 组织产品认证、注册；监督技术法规在产品开发中的落实； 策划、实施临床试验和临床评估。. 采购部 负责开发样机物料采购的齐套。 负责工程样机、试产样机、批量生产的物料采购的齐套。 术语 项目分类 基于需求来源分类 分为ODM产品、自研产品。OEM产品通常归于自研产品，如果用户需求改动很大，则可归于ODM产品。 基于开发的特点分类 分为新型产品、改型产品、产品平台、引进OEM、技术管理平台。 基于开发目的分类 分为技术预研、产品开发。 阶段 把整个开发活动分成了可识别的不同的阶段，每个阶段都生成了把项目推向下一个阶段的入口所需要的信息，从而便于对开发活动进行计划管理和控制。 标准开发阶段 本程序第5-6章描述的生命周期的各个开发阶段。它是一种标准模型，为实际开发流程的设计提供了便于进行流程构建的活动框架。 实际开发阶段 在《综合开发计划》中实际定义的具体项目的开发阶段。 阶段交叠 在某个阶段中规定的活动并不一定固定在某个特定的阶段，根据项目特点，可能在上一个或若干个阶段提前开始实施，整个活动跨越了多个阶段。 合并和简化 对标准开发阶段、活动和文档进行合理的合并和简化的过程。 如果对项目的特点和开发的风险水平有着很好的了解，并能够有根据地作出决策，则有些标准开发阶段可以合并，入口条件可以被简化，阶段也可以交叠，活动和文档可以被合并或省略。 如果两个阶段之间没有作为阶段入口控制的阶段评审，则两个阶段应给予合并。 阶段入口 阶段入口是一个设计质量的控制检测点，它决定了开发活动向下一阶段推进的关口，通过阶段评审来实现。入口由以下3部分组成： 入口输入 由前期活动产生的一套建立在一定要求和标准基础上的要求交付的文档和/或实物成果