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如何选择物流服务提供商？ 引言：作为凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑服务质量， 再考虑物流成本。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高 居不下，换用了小物流商，又没法兼顾全国市场，在超载风的打击下， 李宾应该如何规划其供应链下游的物流配送系统，选哪一种 3PL 呢？ “什么合同！这算什么合同！”李宾怒气冲冲地将手里的几页纸 摔在桌上，这是一份永捷物流公司初拟的 2004 年与凯士公司的服务 合同。“每年要求保证 300 车皮货物运输量，若达不到仍要按这 个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么 牛？” “我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求， 但这个量是可以商量的。您看看，还可以再修改嘛。”永捷物流的项 目经理刘海微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的！”李宾指 着合同中的几行字，坚决地说。 李宾是凯士食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公 司之一，凯士主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。 上世纪 90 年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了 4 个生 产厂和 8 个分拨中心，到 1999 年的时候，饼干业务已占有国内市场 25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大， 年产量逐步提高。 每年 6、7 月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下 一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每 当这个时候，李宾总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体 服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而至。 惯性强势 作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球 市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力 的物流服务商合作。 刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量 每年也是 2000 吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国 内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那 时与物流服务商打交道，是一件很容易的事，至少现在李宾每次头大， 顺便遥想当年时，会这么认为。 当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流 公司的“霸王条款”。 国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争 取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络 更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让李宾在这 方面省心不少。 1999 年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理， 负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流 服务商。 此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起 来，尤其是一些早年进驻中国的世界 500 强企业培育出来的物流公 司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业 提供较高水平的物流服务了。 但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力 选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同 条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险 都推给货主企业。 李宾对着合同发火，已经不是第一次了。 凯士已经与永捷物流合作了 3 年了。永捷曾经是一家跨国日用品 公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从 2003 年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开 始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供 货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。 吃午饭的时候，李宾私下里和刘海说：“这就好像住酒店，如果 你设定了最低消费，但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受 或不接受。你们要求每年 300 车皮的货，设定这么高的价格，可是服 务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路 上是不是会有足够的货物量。凯士也是大公司，不会接受这么不合理 的东西。” 李宾拿准了永捷虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还 有限，不会轻易放弃凯士。果真，在反复交涉下，永捷被迫取消了这 条协议。 而前一次与保川物流公司合