解决问题的方-法.pptVIP

解决管理问题的核心方法 ——条理性思维;解决问题体系概述;AIDOSE模型;模型没有正确与错误之分，关键是模型是否能使我们的工作更有效。 关键在于找到一个能为我们所用的模型，不管怎样，这个模型必须和我们的工作方式相适应。 要坚持不懈地使用这个模型，直到它成为你思维方式中的一部分。;问题解决方法可以让管理者在面对复杂的问题时仍能有效的进行决策，更有效的应对竞争。 问题解决方法旨在培养以下方面的能力： 逻辑与直觉相结合 以旁观者角度思考 推销你的解决方案 将好想法转变为行动 ;问题解决模型;2．“需实现”的问题关注的是事情未来的状况，即要“实现”它，让我们朝那个方向努力。 例：我需要创办一份员工简报，你就去做这件事吧。 大多数情况下，我们要实现的目标有些模糊，而且在实现的过程中会遇到许多障碍。 ;解决问题的过程;六步骤模型：;2．察觉问题;我们的第一反映——易犯的错误;管理者三个易犯错误： （1）匆匆忙忙采取行动 如果我们立即采取行动或吼出一声马上行动的命令，那么我们十有八九会犯错误。 （2）处理症状而不是原因 最好的办法是像个医生那样行事，当病人说头疼或视力模糊时，把他们所说的当作生病的症状来处理。 （3）认为必须由你解决它 作为管理人员，与其说你是个问题解决者不如说你是个问题发现者。;如何处理可恶的问题;竖起你的触角——察觉问题的有效方法;※自我反省 我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式。 ※常规化 一件事如果被常规化了，那么它就不再是一个真正需要解决的问题，你也就不用花这么大的精力去思考它，去进行决策了。 ※建立监控机制 有一种特殊的办法能够让问题常规化，那就是建立某种监控机制，这样你就知道什么时候需要注意事态的发展，而不至于让它变成一个问题。 ※如果你没有问题，那么就制造一个 如果好的结果得来全不费功夫，那么你就得提醒自己危险可能就在前面。;3．收集信息;获得高质量信息;问恰当的问题——获取高质量信息的方法;出来和别人交谈;进行力场分析;SWOT分析;帕累托图;统计分析;行为观察;4．说明问题;信息 事实、观点、见解、预感、传闻;找出根本原因;检验我们的假设 把问题的根本原因看作是一些假设将对我们有很大帮助，这样做意味着这些根本原因必须得到检验。 和自己争论 我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们就必须提出相反的主张并试图驳斥我们的结论。 假设性地采取行动 我们在头脑中设计出一种解决方案，并看看这种方案实际上是否能解决问题。 画图表;目标和条件;5．开发解决方案;减少到两种选择方案 虽然我们从寻找各种可能方案变为只考虑那些可行的方案，但我们手中的方案还是很多。 最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个。 两个选择方案有助于做出正确而自然的决定，3个选择方案可能是实际决策时的最大限量。 不要忽略什么也不做的方案 决定不决策也是一种方案。 有一个规则我们必须记住。 决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做的方案。选择什么也不做的方案时，你必须有非常明确而具体的原因。;什么也不做时应采取的行动 观察问题的变化 处理症状 做暂时性决策：迅速做一个决策，但只把它当作暂时性的，只是为了节省时间。 做有条件的决策：做出选择，但在时机成熟或你必须这样做之前不要马上进入方案的实施阶段。 试着“在格子外思考” 答案存在于我们所考虑的解决方案的范围之外。 还意味着把我们的思维从阻止它发散开去的束缚下解脱出来。 ;寻求逻辑 在大多数情况下，为了解决一个问题，清晰的思维比创造性思维更重要。;最常见的错误 没能考虑所有的解决方案 寻找完美的解决方案 坚持可靠稳定的办法;有策略地思考;6．选择最佳解决方案;保证过程的正确;通过思维检验决策;和别人讨论;评估并消除风险;安排好时间;决定如何决策;采取符合逻辑的方式;没有决定的决策 把一个决策当作最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖于内心感觉 不看全景;7．实施解决方案;必须学习或研究什么？ 应考虑哪些耗费？超支了怎么办？ 我们需要一个指导委员会吗？由谁负责？ 每个人都确切知道我们要实现的目标及这样做的原因吗？;视决计划图;确定目标 确定行动过程的几大块 确定每一行动块的目标 为每个目标设定一个期限 为每个目标制定一个行动计划;行 动 计 划;我们通常认为授权只是经理们的事，但情况并不一定是这样。 你作为一名管理者应该从事两类事情： 具有广泛影响力的事情，这种影响力必须超出你个人的工作范围。 需要你独特的见解、经验、洞察力和地位的事情。;我们需要遵循3条规则;通过目标授权;建立控制系统;关注今天要优先考虑的问