北京公司计划管理办法.docVIP

内部公开的必威体育官网网址信息 北京公司计划管理办法（试行） 北京公司三级计划管理流程图 计划编制与分解 北京公司形成一级计划目标 计委组织各部门，分解形成二级行动计划 各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划 各部门即时通报二级计划进展 各部门每月上报上月三级计划执行情况，及下月三级计划 计委根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控 一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过； 二级行动计划的调整，需经过计委确认； 三级行动计划的调整，需经过部门经理批准； 每月评估、 每季度考核 由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容动态调整 计划 调整 计划跟踪与预警 计划评估与考核 总体说明 本文中的各项管理要求，适用于北京地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理。 2006年1、2季度，北京公司计划管理委员会将会编制下发《北京公司计划管理办法（试行版）》（简称《计划管理办法》），作为计划管理的纲领性文件。在《计划管理办法》颁布下发前，北京公司计划管理相关工作暂依本文中的规定进行。 三级计划体系 一级计划目标应服从于公司三年发展规划，由项目开发里程碑计划及年度重点专项工作两部分组成。其中，项目开发里程碑计划包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；年度重点专项工作是指根据公司发展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。 二级计划是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划。它包括二级项目开发计划和部门专项工作计划。每项二级计划都必须由唯一的部门主责。 三级计划是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责。 公司各级会议决议是新增、调整计划的依据。 二级项目开发计划 项目开发里程碑计划 公司年度重点专项工作 部门专项工作计划 示范区综合控制计划 项目施工计划 项目报批报建计划 项目招标、采购计划 销售准备工作计划 售后、物业计划 部门月度工作计划与评估 三级计划 项目设计计划 二级计划 一级计划 计划管理的责任 总经理办公会是北京公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发北京公司一级计划目标，并审议对一级计划目标的调整申请。 计划管理委员会（下文简称计委）是北京公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划。在计划下发后，计委负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成。 各项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成，在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向计委和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整。 其他部门第一负责人承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送计委。各部门第一负责人应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向计委和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整。 工程管理部负责协助计委评估项目开发计划的进展。 计划编制与分解 各级计划的编制应遵循如下原则 SMART原则：经营目标本身应满足如下要求： 具体(Specific)：目标可明确定义。 可测量(Measurable)：目标是可验证的。 行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。 现实的(Realistic)：目标的设定是理智的、符合现实的。 时效性(Time-based)：目标的达成有时间限制。 部门内充分参与：各级组织的计划制定的过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，相关成员应认真分析现状、达成共识，避免由一人编制部门计划的现象发生。 部门间协调：各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，并与配合部门沟通，就需配合工作的时间、工作标准达成一致。 关注品质：各部门在编制计划时，应确保所编计划不会由于时间过紧，而伤害该项工作的品质。 各三级计划的编写流程和要求如下 一级计划目标中，公司年度重点专项工作由总经理业务秘书拟稿、项目开发里程碑目标由计委拟稿，提报总经理办公会审议后，方可下发。 各部门二级计划由各部门负责人组织本部门成员编写，经计委审核如与一级计划要求一致、且与相关部门计划一致，方可下发。 各部门三级计划（月度工作计划与评估）由各部门每月滚动填写，并于每月5日前并发送部门全体、抄送计委，如未能按时填写，按照信息迟报或瞒报处理。 计划跟踪与预警： 北京公司一级计划执行情况由计委跟踪；二级计划