济民可信营销管理方案-中心战略.doc

制药营销中心篇 第一章 中心战略 前 言 围绕集团“做精、做特、做新、做强、做大、做长”的指导原则，并依照集团的战略规划制定制药药营销中心的战略规划。 第一节 中心发展定位及管理定位 发展定位：依托“金水宝”这一核心资源，精心构筑富有竞争力的处方药产品线，持续深化营销机制的改革和创新，建设和完善企业的核心资源（网络及队伍），为集团的持续健康发展提供保障。 管理定位：借助于全面费用制管理的推行，以计划和考核为推动力，强化营销的细化执行能力，建立和完善可复制的营销管理体系，为战略目标的实施提供保障。 第二节 中心SWOT分析 一、优势： 1．通过两次整合及转型，已初步形成了营销管理的框架，并积累了执行过程中的经验。 2．借助于金水宝的操作，完成了大部分分公司的网络转型，形成了1800多家高质量的临床终端网络。 3．通过系列推广活动的摸索，初步形成学术营销的概念，市场的认知度和企业形象得以大幅度提高，提高了队伍的专业素养，部分地区营造较好的销售氛围。 4．渠道结构经过一年的痛苦整合和磨合，为“人货分流、宣销分离”提供了可能，大大缩减了控制幅度，并减低了企业的经营风险，为实现真正意义上的专业化操作奠定了基础。 5．借助于金水宝的操作，局部扭转了销售管理的被动和对立的局面，细化了销售过程的控制和管理，通过“以干代练”的方式，使销售管理队伍的技能得以明显提高。 二、劣势： 1．大部分市场金水宝及老产品的网络重叠度较差，单品销售的维护成本高且风险大，渠道整合过程中，老产品的终端损失较大，且终端客户关系较为脆弱，不足以为产品的持续、快速增量提供保障。 2．队伍的转型不彻底，同预期效果差距较大，“大包情结”难以根除，“三拍”老总及“以罚代管”的现象依然存在，费用制执行不彻底，未得以合理使用和有效的监控，大部分人员还停留在关系销售的层面。 3．历史沉淀问题较多，成了管理推行的较大障碍。 4．引导消费的能力有待提高，未取得新的用药领域的突破，需通过核心专家的突破和带动，来抢占终端的高端份额（05年我们抢了谁的份额呢？事??是我们充分的填补了可爱的市场缝隙）。 5．在学术推广、细化管理、管理岗位的人员设置等方面吃了“夹生饭”，需通过06年甚至更长的时间来进行巩固。 三、威胁： 1．国家宏观政策的调整（医保及降价）尚不明朗，部分市场医保限制还未得以消除。 2．竞争对手的跟随以及部分厂家的恶性竞争，导致我们必须加大投入、加快应变速度。 3．行业整风、政府对终端的监控力度将加大销售工作的难度。 4．解决生存问题后，队伍的原动力的转化（从综合改善，到共同价值）。 5．系统的均衡发展（高速增长所产生的系统抗力） 四、机会： 1．终端网络存在较大的拓展空间（在成长型和求生存型市场较为明显）。 2．用药领域的宽度，为销售的持续增长提供了可能。 3．队伍及管理的持续改善，促进了销售的增长。 第三节 2006-2008年整体战略目标 一、目标设定 1．金水宝的“10、15工程”，即06年实现金水宝销售10亿粒，08年实现金水宝销售15亿粒（06年金水宝销售回笼5.5亿元，07年金水宝销售回笼7亿元，08年销售回笼8.5亿元）。 2．老产品：06年销售回笼3.5亿元，07年销售回笼5亿元，08年销售回笼6.5亿元。 二、定位及策略（即定性目标） 济民可信特色： 销售：专业化拜访（客户关系是基础，专业为支持） 队伍：生存危机导致对利益的渴求，以利益驱动为主。 管理：“人盯人”式的管理，强调基础管理者的作用。 市场：剑走偏锋，不迷信于先进的经验。 以服务内容的延伸为主。 三、产品及市场（走特色营销之路）： 1．金水宝定位于虫草类领先品牌，加大产品深度开发和基础研究的力度，并从标准上与同类品种进行区隔。 2．在07年以内完成金水宝2—3个临床用药领域的突破。 3．08年内完成2个同金水宝形成捆绑效应的产品研发。 4．完成从“销售主导 产品导向 市场导向”的过渡（即从“关系+学术”过渡到“学术+关系”）。 四、网络： 1．打造3500家二甲以上终端网点，并优化网点的品种结构，致力于服务质量的改善和服务内容的延伸。 2．培养形成稳定的终端客户群。 3．进一步优化渠道结构，经销商总数控制在200家以内，形成稳定的、多方面的合作关系。 五、队伍： 1．全面消灭往来负数，并建立保障基层业务人员的合理收入的政策机制。 2．建立并完善良性的人员梯队建设的培训、管理模式，提高队伍的专业素养。 3．建立并完善各级销售人员的激励和约束机制。 六、管理： 1.全面推行并实现销售过程的数据化管理。 2.创建可复制的营销管理模板，形成高效的营销执行机制。 3.建立和完善理性化的市场决策机制。 第四节 2006年发展目标 (队伍在为难自己的过程中成