注会公司战略和风险管理高频知识点总结.docxVIP

政治风险： 所有权风险、经营风险、转移风险； 价值链概念： 企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”， 三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织； 宏观环境分析——PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素； 产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期； 产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者； 局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假； 内部环境分析——资源与能力， 资源：有形资源、无形资源、人力资源； 能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力； 内部环境分析——价值链： 基本活动：内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务； 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）； 内部环境分析——波士顿矩阵： 明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务 内部环境分析——通用矩阵： 针对波士顿矩阵过于简化，进行改进； SWOT分析： Strengths 企业内部优势、Weaknesses 企业内部劣势、Opportunities 企业外部环境的机会、Threats 企业外部环境的威胁 SO增长型战略、ST多元化战略 WO扭转型战略、WT防御型战略 战略管理的要素： 战略分析、战略选择、战略实施； 变革的种类： 技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革； 战略变革是时机： 提前性变革、反应性变革、危机性变革； 战略变革的模式： 变革的范围渐变性革命性管理层对变革的态度积极主动协调计划消极被动接受迫使公司的使命: 公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学； 公司战略的层次： 总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）； 总体战略类型： 发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略； 发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、相互持股投资、功能性协议）； 战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略； 稳定战略； 收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）； 业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略； 成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者的转换成本低； 差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持； 基本竞争战略的综合分析——战略钟； 蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）： 重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模式的风险）； 职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息； 市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P：产品、促销、分销、价格）、实施； 产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的市场份额、市场存在增长潜力、顾客需求在不断变化、竞争对手在创新； 风险：产业缺乏新产品的构思、细分市场容量小，无法保证投资回报、产品开发失败率高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模仿和改良，使企业不再具有优势； 财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配； 制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部约束、政府的影响、法律法规约束、经济约束（通货膨胀、利率、汇率）； 筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁； 股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策； 企业不同发展阶段的财务战略； 财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、 双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、 双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人； 影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率； 影响价值创造的因素：投资回报率、资本成本、增长率、可持续增长率； 销