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第18章 软件工程风险管理;18.1 软 件 风 险; 进行风险分析时，重要的是量化不确定性的程度和与每个风险相关的损失程度。为了达到此目的，必须考虑不同类型的风险。 项目风险威胁到项目计划。也就是说，如果项目风险变成现实，可能会拖延项目进度且增加项目的成本。项目风险是指潜在的预算、进度、人力(工作人员及组织)、资源、客户及需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。项目的复杂性、规模及结构不确定性也被定义为项目(估算)风险因素。; 技术风险威胁到要开发软件的质量和交付时间。如果技术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或者根本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外，需求规约的二义性，技术的不确定性，陈旧的技术及“先进的”技术也是风险因素。技术风险的发生是因为问题比我们所设想的更难以解决。; 商业风险威胁到要开发的软件的生存能力。商业风险常常会危害项目或产品。五个主要的商业风险是： 市场风险：开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统。 策略风险：开发的产品不再符合公司的整体商业策略。 营销风险：生产了一个销售部门不知道如何去卖的产品。 管理风险：由于重点的转移或人员的变动，失去了高级管理层的支持。 预算风险：没有得到预算或人力上的保证。 ; 另一种分类方式将风险分为三类： 已知风险：通过仔细评估项目计划，开发项目的商业及技术环境以及其他可靠的消息来源(如不现实的交付时间，恶劣的开发环境，没有需求或者软件范围文档)之后可以发现的那些风险。 可预测风险：能够从过去项目的经验中推断出来(如人员调整、与客户无法沟通、开发人员精力分散)的风险。 不可预测风险：可能或有时真会出现的风险，但事先很难识别出来。;18.2 风 险 识 别;整个项目开发期间人员如何投入？ 有多少人不是全工时投入本项目的工作？ 人们对于手头上的工作是否有正确的目标？ 项目成员是否接受过必要的培训？ 项目的成员是否是稳定的和连续的？; 对于这些提问，通过判定分析或假设分析，给出确定的回答，就可以帮助管理人员或计划人员估算风险的影响。当然，上面仅仅是针对人力资源风险有效的问题。同样地，我们也可以对其他类型的风险制定出必要的问题，利用和上述方法相同的手段，估算不同类别风险的影响。例如，针对技术风险的问题包括： 该技术对你的组织来说是新的吗？ 客户的需求是否需要创建新的算法或I/O技术？ 软件是否需要使用新的或未经证实的硬件接口？; 待开发软件是否要和开发商提供的未经证实的软件接口？ 待开发软件是否要和其功能和性能均未在本领域中得到证实的数据库系统接口？ 产品的需求中是否包括要求采用特定的用户界面？ 产品的需求中是否要求开发某些程序构件，这些构件和你的组织从前开发过的构件完全不同？ 需求中是否要求使用新的分析、设计或测试方法？; 需求中是否要求使用非传统的软件开发方法，如形式化方法，人工神经网络方法？ 需求中对产品性能的约束是否过分严格？ 客户能确定所要求的功能是“可行的”吗？ 如果对于上列问题中任何一个问题的回答是肯定的，则需要进行进一步的调研来评估潜在的风险。;18.3 风 险 预 测;18.3.1 建立风险表;资金流失 ; 在表18.1中，影响类别取值为1：灾难的；2：严重的；3：轻微的；4：可以忽略的。项目组将所有可能的风险都在第一列中列出，在第二列上加以分类。发生概率经评估后取评估均值，将估计的影响程度填入第四列，然后按照发生概率和影响程度自高到低地对风险表进行第一次风险排序。 管理者研究已经排序的风险表，定义一条中止线，一般来说，管理者对于中止线以上的风险会进行进一步的关注。其他的风险需要再次评估以完成第二次排序。;图18.1 风险和管理的考虑; 风险表中所有在终止线以上的风险都应当进行管理。在表的最后一列包含有一个指针，指向为所有终止线以上的风险制定的风险缓解、监控和管理计划(RMMM计划，Risk Mitigation，Monitoring and Management Plan)。 ;18.3.2 风险评估 建立一个三元组集合来进行风险评估： [Ri，Li，Xi] 其中，Ri是风险，Li是风险出现的可能性，Xi是风险出现会造成的影响。在进行风险评估时，应当进一步检验在风险预测时得到的估计的