学习力与执行力教程.ppt

学习力和执行力——学习型组织和企业执行力 ;主要内容;讲师介绍;1983年壳牌石油公司的一项调查发现， 1970年名列《财富》杂志“500强”排 行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。 依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿命约为人类寿命的一半！（ 约40年）;在许多团体中，每个成员的智商都在 120以上，而整体智商却只有62。 一个中国人是一条龙，三个中国人是 三条虫。;“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势。” ——ADI公司董事长Ray Stata;学习; 学习的真义=metanoia — 希腊文，指心灵的转变； — 在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无 上的、属于上帝的事物； — 在天主教的经典中，指“体悟生命的真义”。 真正的学习，涉及人之所以为人的核心 意义。透过学习，我们重塑自我；透过 学习，我们重新认识与世界的关系；透 过学习，我们能够做到从未做到的事情。;;;　　　 学习型企业 ——被众多企业误解了的管理概念; 　学习型企业 就是学习培训吗？ ;;企业学习力由以下三个能力决定; 　讨论： 哪些人是学习者？哪些人是非学习者？ ;讨论：2个学习者的比较;讨论2;讨论3：学习的好处;;;新旧学习模式比较;;;;圣吉模式;第一项修炼：自我超越;;第二项修炼：改善心智模式;第三项修炼：建立共同愿景;第四项修炼：团体学习;第五项修炼：系统思考;;学习型组织与传统组织的比较;学习型组织的6个基本观点;学习型组织的6个基本观点;组织学习新解：四种学习方式;;;学习型组织的真谛可以概括成三句话;;学习型组织的主要特征; 局限思考 — 要安心本职工作的传统教育，例：下岗职工的再培训。 — 职能细划的悲哀 — 当组织中的人只专注与自身职务时，他们便不会对所 有职务互动所产生的结果有责任感。 归罪于外 — 是局限思考的副产品。例：ELITE团队。 — 当我们归罪于外时，就已将系统分割，从而永远无法 认清那些存在于“内”和“外”互动关系中的许多问题及 其解决之道。; 缺乏系统思考的主动积极 — 不应拖延，要立即行动，把问题消灭在危机之前。 — 在处理复杂问题时，这样做却常常适得其反。 专注于个别事件 — 专注于个别事件，似乎是人类进化过程中养成的习性。 — 专注于个别事件，会使我们不能以较长远的眼光来 看事件背后变化的形态，也不能了解产生这些形态 的原因。; 对缓慢、渐进的变化感知能力差 — 煮青蛙的故事。 — 许多企业失败的原因，常常是对于缓慢而来的致命 威胁习而不察。例：日本汽车对美国汽车业的冲击。 — 方法：放慢认识变化的步调，并特别注意那些细微又不太寻常的 变化。 从经验中学习的错觉 — 因与果的时空距离，使我们不再能看到行动的结果。 — 考夫曼的人力资源故事 — 有些重要的决定无法学习。例：用人、投资、新产品开发; 管理团队的迷思 — 企业中的现实情况是：争权夺利、反对不同意见、 老好人、说假话、妥协或强权、随大流、责备等。 — 大部分的管理者都害怕在团体中互相追根究底地 质疑求真所带来的风险。 — 在你的公司里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐 的质疑而获奖励？ — 学校的教育使我们害怕承认自己不懂！; 我们要通过学习寻求突破 — 明确学习的真义 — 学习如何自我学习 — 学习如何团队学习; 学习的目的是创新， 学习型企业的精髓也是创新;学习型企业的特点;如何创建学习型组织？;;;;读书会一些运作办法;创建学习型组织的原则;;;;;组织学习力建构：三项构件 ;第二项构件：推广、应用有影响力的新意;第三项构件：克服学习障碍; 创建学习型企业的 三个大阶段： 一、团队学习 二、管理创新 三、以人为本;以人为本;创建学习型企业可能遇到的问题与阻力;如何引导、训练员工参与创建; 创建学习型