非量化部门绩效的管理系统的设计.pptVIP

非量化部门绩效管理系统设计;主要内容;第一单元 我们真正了解绩效管理吗？ ---关于绩效管理的反思;一、对绩效管理几个基本问题的认识;绩效管理不是什么;绩效管理是什么;绩效管理应该达到的十大目的;企业的使命与远景;企业使命 远景;决定个人绩效高低的因素; 四种不同绩效的员工;绩效管理必须把握的两大原理;第一原理;第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。 ; 引力;绩效管理有效性的测评： LYCH----3P模型;绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时;绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时;绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时;二、不同人对绩效管理应???反思的几个问题;高层管理者应该反思的十五个问题;部门主管应该反思的十个问题;绩效评估者应该反思的十四个问题;被评估者应该反思的十六个问题;绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题;第二单元 非量化部门绩效管理的 难点与误区;非量化部门的分类;非量化部门绩效管理的六大难点;非量化部门绩效管理的七大误区;第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置;非量化部门绩效考核要素构成;一、关键绩效指标;关键绩效指标的基本内涵; 关键绩效指标的设计来源;设立关键绩效指标的基本原则;设立关键绩效指标的基本方法;F;;在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在四～七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量;1.成立绩效管理小组;如何形成关键绩效指标体系;第一步 明确公司战略和发展目标;;;第三步 确定关键成功因素与主要流程之间的联系;以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：;进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为上海移动部分主要流程的示例：;第四步 确定各主要业务流程的关键控制要点;以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：;第五步 形成初步的绩效指标体系;1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;;第七步 确定关键绩效指标体系; ;第八步 改进相关管理流程，重新审定公司战略;示例：某公司综合管理部门KPI;;范例：后勤服务部门KPI;1、研发计划：研发计划完成率100% 2、研发费用：费用预算完成率100% 3、成果转让：当年成果转让率70%以上 4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平； 5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时 6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文;范例：人力资源部门KPI;范例：客户服务部门KPI;范例：总经办KPI;范例：行政事务管理员KPI;二、工作目标设定;工作目标设定的含义;工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关;;了解公司战略目标,部门使命 ;制定工作计划;第一步 明确部门目标;第二步 配置人力资源;第三步 进行目标分解;第四步 签订绩效合约;工作目标设定的注意事项;讨论;三、能力发展计划;能力的基本内涵;能力发展计划的作用;能力发展计划实施流程;以下是某公司计划发展部经理为例的能力发展计划：;公关宣传部经理绩效要素示例;公关宣传部经理绩效计划示例;第四单元 非量化部门绩效管理过程控制;过程控制的基本内涵;过程控制的特点;过程控制的