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关于加快项目预算执行进度的研究 【摘 要】 一直以来，电网建设与改造项目的预算执行进度较为缓慢、资金支出“前松后紧”、年底突击用款等现象比较明显，一方面给资金支付带来隐患和风险；另一方面也影响了电网资金的使用效率，弱化了预算的执行管理。如何改变这一状况，加快项目的预算执行进度，成为当前亟待研究和解决的问题。文章以广东电网云浮供电局资本性支出为例，用全年项目的资金支出情况来衡量项目的预算执行进度，就供电企业如何加快项目预算执行进度进行探讨和研究，希望能起到抛砖引玉的作用。 【关键词】 项目预算； 执行进度； 对策 一、近年来云浮供电局资本性项目预算执行情况 2007—2010年，云浮供电局资本性支出由3.24亿元增加到7.24亿元，短短四年增长了2.12倍，资本性支出快速增长，有力地保障了地方电力的安全稳定供应，但与此同时，庞大的电网建设资金管理和项目预算执行管理过程中的问题也日渐突出，主要表现为以下两点： （一）项目预算完成率偏差较大 总体上看，2007—2010年，云浮供电局各年项目资金总支出完成预算分别为89.74%、111.39%、97.90%、82.15%，虽然年均完成率为95.29%，但是不难看出除2009年外，每年的项目预算完成率均与预算目标相差较大；而且从2008年开始，预算完成率呈下降趋势。 （二）项目预算执行进度不均衡 这种不均衡性主要体现为两方面：即月度间预算执行进度的不均衡以及项目间预算执行进度的不均衡。 通过对2007—2010年间项目预算资金支出情况进行分析发现，每年度各月份的资本性项目资金支出占全年资本性项目资金支出比重的均衡性较差（如图1所示）。其中，各年第四季度的资金支出占全年支出的比重高达50%，预算执行进度带有明显“前松后紧、年底突击用款”的痕迹。 项目间预算执行进度的不均衡表现为同一时段不同项目类别之间的资金支出不均衡。通过对2007—2010年间不同项目各月的预算资金支出情况进行分析发现，除了电网基建和小型基建项目全年预算执行进度相对比较平稳外，其余各类项目在1—5月份支出几乎为0，在11、12月份资金支出急速增长。 二、项目预算执行进度存在问题的原因分析 （一）项目预算下达时间较晚，形成预算执行法律“真空期” 按现行的历年制预算年度计算，预算年度从每年1月1日始至12月31日止。而目前，在大计划大预算管理模式下，省公司分次下达项目投资计划，从现在的实际情况来看，第一批项目的下达时间一般为3月份，以后各批次的项目计划下达时间都在3月份以后。因此，出现了预算执行起始日先于预算下达日的现象，这意味着一年之中有1/4甚至1/3的时间实际上没有预算，导致了每年第一季度项目预算执行形成法律“真空期”。项目的真正执行通常从第二季度才开始，最终影响到项目全年的预算执行进度。 （二）项目过程管理粗放，导致项目预算执行进度不受控 从项目立项、项目实施至项目完成，期间涉及大量的工作，会碰到很多的问题，需要各部门人员齐心协力才能完成。但目前我们对项目的管理比较粗放，项目没有做到精细化管理，执行过程中所需的分解颗粒度很粗。比如：项目责任部门或项目责任人，通常就一个部门或一个人，对其他部门、岗位的责任没有进行清晰界定；项目的执行时间一般为年头到年尾，至于什么时间由什么岗位做什么工，没有制定明确的业务计划；项目责任人也没有树立“项目管理是一个全过程管理”的意识，很少主动掌握项目执行过程中的整体信息。所以一旦项目执行过程中出现阻滞，管理层无法快速、准确找出问题所在，从而问题也就得不到及时解决，最终导致项目预算执行进度不受控。 （三）部门协同工作力度不够，项目执行过程常常信息断流 一个项目的实施常涉及项目审批部门、项目管理部门、项目建设部门、项目协同部门、项目各阶段的责任人以及相关的利益第三方，需要各部门协同工作。但是，通过访谈、会议等各种渠道，我们了解到，目前预算执行过程中很多的问题出现在跨部门、跨岗位的业务环节中。常常是项目部门将有关业务提交到配合部门后就置之不理，认为不关自己事了，没有提醒、没有跟进，而配合部门在执行过程中碰到什么问题，也不会主动反馈给项目部门或项目责任人。比如，项目责任人在提交了物资需求计划以后，就认为自己的工作已完成，至于物流部门在什么时候开始招投标、什么时候签订合同或什么时候到货，项目负责人通常都不清楚；而物流部门物资申购进行到什么程度、碰到什么问题，通常不会主动反馈给项目负责人。可见，在项目实施过程中，缺乏一个及时沟通和协调的运作机制。因此，在项目执行过程中常常出现信息断流的现象，致使形成一个项目看似许多人在管，而实际又没