第七章组织职业生涯管理.pptVIP

第七章 组织职业生涯规划;一、什么是组织职业生涯管理？;组织职业生涯管理的内容;组织职业生涯管理的意义;二、组织职业生涯管理的过程与责任划分 （一）组织职业生涯管理的过程;1、员工的责任 （1）自己评价自己的能力、兴趣和价值观 （2）分析职业生涯选择的合理性 （3）确立发展目标和需要 （4）和上司交换发展愿望 （5）和上级一起达成行动计划 （6）落实达成的行动计划;（二）组织职业生涯管理的责任划分;（二）组织职业生涯管理的责任划分;三、职业生涯发展阶梯管理;职业生涯阶梯的宽度(部门间轮换)：依据组织类型和工作需要 宽阶梯：要求员工高度综合能力和适应能力 窄阶梯：要求员工具备有限专业经验和能力 职业生涯阶梯的速度：依据员工职业能力和业绩 快速梯：破格晋升 慢速梯：正常晋升 职业生涯阶梯的长度(专业等级数) ：依据组织规模和工作??杂程度 短阶梯：职业生涯阶梯等级在4级及以下 中阶梯：职业生涯阶梯在5-10之间 长阶梯：职业生涯阶梯在10级以上;（一）职业生涯阶梯模式;　　技术人员　　　 　　管理人员 　　职业生涯路径　　 　职业生涯路径;2、网状阶梯又称行为职业通道 行为职业通道是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位化为一族（这里的族，是指对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合），然后以族为单位进行职业生涯设计。员工可以在族内进行职业流动。 对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员工所在部门的职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新的职业生涯；其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴趣相符的工作，实现自己的职业目标。对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。;;3、横向阶梯模式 前两种职业途径都被视为组织成员向较高管理层的升迁之路。但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍感枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值。 按照这种思想所制定的组织职业通道就是横向技术通道，它进一步打破了行为职业通道设计对员工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的活动。这种设计一般也是建立在工作行为需求分析基础上。;4、双职业阶梯模式（最为普遍） 传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通过正常升迁程序调到管理部门的员工的职业发展问题。这一职业通道设计的思路是：专业技术人员不是被提拔到管理岗位，而是体现在报酬的变更和地位的提升上，并且处于同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。 双重职业通道有利于激励在工程、技术、财务、市场等领域中有突出贡献的员工。实现双重职业通道能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实现个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理层这种现象。这无疑有助于专业技术人员在专业方面取得更大的成绩。 （行政）管理生涯阶梯、专业技术生涯阶梯 如微软、贝尔-阿尔卡特移动通讯、波音公司等;微软的双阶梯生涯模式;职业生涯双阶梯模式;5、多职业阶梯模式 不同阶梯同一等级的管理人员、技术人员及其他人员的地位平等。 多重职业通道的设计实际上向员工传达了一种非常重要的信息，就是组织非常重视每个员工的个人发展，会为每个员工提供足够的发展空间和晋升机会。这样做的好处是有助于降低员工的离职倾向，尤其是技术类员工将会因此受到极大的鼓舞，因为他们将会有更多的机会得到晋升或获得提薪。 例1：ESCA（技术专家、行政管理、部门经理） 例2：海尔（管理人员、专业人员、技术工人）;员工类别;多职业阶梯发展模式;（二）职业生涯阶梯模式设计的着眼点;2.并不是所有的组织都要建立职业生涯阶梯 3.有效职业生涯发展道路的特点(图3-8);五、组织职业生涯管理的步骤;1、职务分析：;2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定至关重要，其确定的基本原则是：按优秀、良好、合格、不合格四个等级对职务的每一项工作作出明确界定，并尽可能采用量化指标。 3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称、适应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训练、上岗证书、经验