六力互动模型汇.docVIP

六力互动模型 　　针对 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B \o 波特五力分析模型 波特五力分析模型的局限性，2001年中国学者 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E4%BF%9D%E5%8D%8E \o 项保华 项保华指出在一个行业中，企业的顾客、供应商、替代品厂商、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%92%E8%A1%A5%E5%93%81 \o 互补品 互补品厂商、 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%BF%9B%E5%85%A5%E8%80%85 \o 潜在进入者 潜在进入者、同行厂商都是重要的市场力量，他们之间存在既竞争又合作的关系，并提出了用这六种市场力量的互动关系分析模型作为对于企业竞争合作生态剖析的框架： 　　 　　该市场互动模型表明，在企业内外环境中，必定存在着某种能够促进各相关利益者共同发展的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%A8%A1%E5%BC%8F \o 经营模式 经营模式。首先，从合作的角度看，这六种力之间都存在合作的可能，关键在于各主体之间能否实现优势互补与提升共同利益。其次，从互动的角度看，企业与其他主体之间均存在合作或竞争的可能性，这六种力量之间的任何两方合作，就有可能提升相对于其他主体的竞争力量，增加与其它主体的讨价还价能力。 [ HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E5%8A%9B%E4%BA%92%E5%8A%A8%E6%A8%A1%E5%9E%8Baction=editsection=2 \o 编辑段落: 五力竞争模型及其特点 编辑]  HYPERLINK /wiki/%E4%BA%94%E5%8A%9B%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%A8%A1%E5%9E%8B \o 五力竞争模型 五力竞争模型及其特点 　　五力竞争模型是 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9 \o 波特 波特1980年作为行业竞争驱动力量分析工具提出的。它通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业所面临的五种竞争力量情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。 　　 　　在五力竞争模型中，所有的箭头均代表竞争性对抗与威胁，同行业企业、替代品厂商、 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%BF%9B%E5%85%A5%E8%80%85 \o 潜在进入者 潜在进入者一概被看成是企业的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B \o 竞争对手 竞争对手或 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B \o 潜在竞争对手 潜在竞争对手，企业的供方与买方也只是企业讨价还价的对象。五力竞争模型基于经济学视角，强调“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 \o 企业战略 企业战略探索的眼光受限，甚至还有可能失去其原有的相对客观性，在无形中妨碍企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。事实上，市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。为此，有必要从 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E9%99%85%E4%BA%92%E5%8A%A8 \o 人际互动 人际互动角度出发，提出更为综合性的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 \o 企业战略 企业战略与环境关系讨论框架。 [ HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%85%AD%E5%8A%9B%E4%BA%92%E5%8A%A8%E6%A8%A1%E5%9E%8Baction=editsection=3 \o 编辑段落: 六力互动模型的特点 编辑] 六力互动模型的特点 　　六力互动模型立足于企业，分析它与市场各利益主体，如供方、