员工招聘与录-用之能岗匹配原理.ppt

;员工招聘与录用;第四章 能岗匹配原理—人力资源招聘的黄金原理;;;感悟;;案例的启迪;;第一节 能岗匹配原理的理论分析;能岗匹配原理;;能岗匹配原理的内容;能岗匹配原理的内容;案例 爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若就受到总经理的青睐，一再被提升，从领班一直升到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞职，并唠叨总经理用人不公。 “布若先生，”听完了布若的话，总经理说：“请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。” 　　布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。 　　“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。 　　“价格多少？”布若再次跑到集市上。　　;总经理望着跑得气喘吁???的布若说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完他叫来爱若：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天市场上在卖什么。” 　　爱若很快就从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他还带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐 西红柿来，价格比土豆还公道。那个农民也被爱若带来了，正在外面等回话呢！ 　　总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请菜农进来吧。” 　　爱若由于比布若多想了几步，便在工作上取得了成功。市场形势千变万化，抢占商机容不得慢动作，我们必须首先比别人多想几步，提前下手，才有可能获得成功。 ;能岗匹配原理的内容;;同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求;;（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求;不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求;;（五）能级与岗位的要求应相符;三、能岗匹配原理小结;H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。 ?公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。 ;招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。 ;这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。;通常，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的