第4章组织的部门化.pptVIP

第四章 组织的部门化;职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的业务工作。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、取消或者强化、增设。 ;一、企业管理职能分类;按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。 按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性三类职能。 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和非关键职能之分。 ;二、职能设计的作用 ;三、 组织职能结构分析; 小词典;三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是一种“三三制”的比例结构，一、二、三线各占1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比重，向一线生产经营部门倾斜。 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。 ;（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况;纺锤型比例结构模型图;这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，但附加值相对较小。;哑铃型比例结构模型图;现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是“两头大、中间小”的哑铃型结构。 比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产企业仅能得到小部分的加工费。 因此，一般来讲“哑铃型”较“纺锤型”结构更有利于提高企业的经济效益。;2. 各部门员工的工作压力与待遇情况对比。 3. 与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可缺少的一个分析步骤。 在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要保证产品数量和质量。 ;一线职能结构分析简表（一）;职能结构分析简表（二）;分析结果;第二节 设计企业组织的基本职能;基本职能举例;一、按行业特点进行设计 ;二、按企业技术特点进行设计 ;技术实力雄厚的企业要注意以下问题： 强化技术专利和技术交易职能； 强化与其他企业横向协作方面的管理职能； 强化技术开发职能。 ;三、按外部环境特点进行设计 ;分析可以加强对外联系与协调的业务。 各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境相联系的，这些业务有必要特别注重和强调。如财务部门和技术开发部门。 经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本职能的详细清单。它是进行企业组织设计的基本依据之一。;四、职能分解 ;（一）明确职能分解的基本要求 业务活动的单一性； 业务活动的可操作性； 业务活动的非重复性； 业务活动的连续性。 ;（二）职能逐级分解法 组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况的前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能分解。一般分三级： 列出基本职能为一级职能： 为完成一级职能必需开展的管理工作是二级职能； 三级职能是可以具体操作的各项业务活动。 ;企业组织职能分解过程举例;按行业特点进行设计 按技术特点进行设计 按外部环境特点进行设计 明确职能分解的基本要求 掌握职能逐级分解法 ;第三节 设计企业组织的关键职能;一、关键职能确立标准 ;二、以质量管理为关键职能的设计方法;以质量为关键职能的组织设计模型图;三、以技术开发管理为关键职能的设计方法 ;以技术开发为关键职能的组织设计模型图;四、以市场营销为关键职能的设计方法 ;以市场营销为关键职能的组织设计模型图;五、以生产管理为关键职能的设计方法 ;以生产管理为关键职能的组织设计模型图;六、以成本管理为关键职能的设计方法 ;以成本管理为关键职能的组织设计模型图;七、以原料管理为关键职能的设计方法 ;以原料管理为关键职能的组织设计模型图;小看板;思考题：;第四节 部门划分;按职能划分部门结构图;优缺点;海信集团;二、按产品划分部门;按产品划分部门结构图;;优缺点;三、按地区划分部门;按???区划分部门结构图;兰州石油化工树脂厂销售部门结构图;四、按客户群划分部门 ;按客户群划分部门结构图;优缺点;五、按销售渠道划分部门;按销售渠道划分部门结构图;六、按项目划分部门 ;按项目划分部门结构图;优缺点