1(工程项目业务发包管理规则)工程发包管理办法_secret.docVIP

公司流程管理手册文件编号版本/修订A/0工程发包管理办法第  PAGE 5 页 共  NUMPAGES 5 页 公司流程管理文件 工程发包管理办法 编制人编制日期审核人审核日期批准人批准日期上接口流程下接口流程编制目的为了加强工程分包管理，规范工作流程，完善工程发包程序，制定本办法。适用范围本办法适用于公司直营工程的所有需对外发包的附属或部分工程。相关表格无。 工程发包管理办法 1.0 目的 为了加强工程分包管理，规范工作流程，完善工程发包程序，制定本办法。 2.0 适用范围 本办法适用于公司直营工程的所有需对外发包的附属或部分工程。 3.0 工程项目结算审批要严格执行以下原则 3.1 时间限制原则 公司对工程发包实行严格的时间限制，禁止拖延分包工作进程。 3.2 公开、公平、公正原则 各级责任人在进行工程发包的过程中要严格按照程序办理，保证工程发包过程的公开、公平、公正。 4.0工程发包程序： 4.1 工程发包计划的提出及审批 4.1.1工程发包计划由工程管理机构（以下称“项目经理部”）进行策划后提出，项目经理部应填报工程发包申请表，并将计划分包工程的范围、工程内容、策划方案、策划工期、拟施工时间、估算造价、建议采取的分包形式等作为工程发包申请表的组成部分一并申报，工程发包申请表应经项目经理部负责人签署。项目经理部应预先提出申请，并预留足够的时间进行工程发包及签订合同。 4.1.2项目经理部提出的工程发包申请应经生产管理处进行初步审核，经审核同意的，生产管理处应给定审核意见并对发包方式提出建议，工程发包申请表最终由公司分管生产的副总经理及常务副总经理批准。生产管理处、分管生产的副总经理、常务副总经理的审核时限均为2工作日。 4.2 工程发包方式 4.2.1 工程发包方式为工程发包申请时经常务副总经理批准的发包方式，主要分为“公司邀请招标”、“公司议标”、“公司直接委托”、“项目部邀请招标”、“项目部议标”、“项目部直接委托”等。 4.2.2 对于估算造价大于20万元的工程，原则上应由公司市场经营处按“公司邀请招标”、“公司议标”或“公司直接委托”方式进行发包；对于施工工艺成熟、潜在承包人较多的工程，原则上应由公司市场经营处或项目经理部按“公司邀请招标”或“项目部邀请招标”方式进行 发包；“公司直接委托”或“项目部直接委托”发包方式适用于工程施工工艺特殊、施工环境复杂、潜在承包人少、施工任务紧急或工程造价小于5万元人民币的不适宜进行邀请招标或议标的工程。项目经理部应对全部工程进行统筹计划，不得故意将工程肢解发包。对于发生因施工任务紧急而发生“直接委托”方式发包工程的，由办公室制订制度对项目经理部团队绩效考核进行扣分处罚。 4.3 工程发包的时间 4.3.1 工程发包时间系指自发包组织实施部门收到工程发包申请表之日起至合同谈判完成、合同送审之日。 4.3.2 实行邀请招标、议标方式进行发包的工程，工程发包时间不得超过30日历天（国家法定假日除外）。因特殊情况，需要延长期限的，应由工程发包组织实施部门报经公司分管生产的副总经理及常务副总经理批准。未获得延长批准而实施发包超期的，未造成损失的，给予发包组织实施部门负责人公开警告处分；造成损失的，由公司办公室酌情对发包组织实施部门负责人进行处分。 4.4 工程发包组织实施 4.4.1 经审批的工程发包申请表应分别递送给公司市场经营处及项目经理部。“公司邀请招标”、“公司议标”、“公司直接委托”等方式的工程发包由公司市场经营处组织实施，项目经理部予以配合。“项目部邀请招标”、“项目部议标”、“项目部直接委托”等方式的工程发包由项目经理部组织实施，项目经理部负责人为实施的第一责任人。“项目部邀请招标”的工程发包，公司生产管理处、技术发展处、市场经营处应参与评标。项目经理部组织实施的工程发包，由市场经营处实施监督。 4.4.2 进行邀请招标的工程，在发出邀请招标公告前应编制完成合同文件草稿、工程量清单、招标文件并确定拟邀请投标的单位及评标小组名单，并经公司市场经营处审核后报经公司常务副总经理批准。正式发出招标文件至截止投标的期限，不得少于7日历天。评标结束后应由发包组织实施部门编写评标报告并上报公司分管生产的副总经理及常务副总经理，由公司常务副总经理确定中标人。 4.4.3 进行议标的工程，在议标过程应同时确定合同文件，议标报告由发包组织实施部门编写，经公司市场经营处审核后报分管生产的副总经理及公司常务副总经理，由公司常务副总经理确定中标人。公司市场经营处审核时限为2日历天。 4.4.4 直接委托的工程，由发包组织实施部门拟订合同文件并与承包人进行谈判确定合同文件，直接委托工程由发包组