企业投资决策-期权与资本预算.pptVIP

第四节 期权与资本预算;当项目的NPV是正值时，或互斥项目的NPV较大时，我们将决定接受这个项目，在这里接受项目就是执行期权。 但是，一项投资有正的NPV并不意味着我们现在就应该接受它。如果我们现在接受一个项目，我们以后就再不能接受它了。举例言之： 假设一个项目的成本为100美元，有一个单一的未来现金流量。如果我们现在接受它，1年后的现金流量将是120美元。如果我们等待1年，这个项目的成本还是100美元，而下一年（第2年）的现金流量将是130美元，因为潜在的市场更大。如果这是仅有的两个选择，贴现率为10%，我们该怎么办？为得到答案，我们需计算两个NPV。 ;如果我们现在就接受它，NPV为： NPV＝－100＋120/1.1＝9.09美元 如果我们等一年，届时的NPV将是： NPV＝－100＋130/1.1＝18.18美元 将其折现到目前，等于： NPV＝ 18.18/1.1 ＝16.53美元 答案是显而易见的，如果我们等待1年，目前的NPV比立即上马目前的NPV要大。所以开展这个项目的最优时机是从现在起1年以后。 决定什么时候接受一个项目，就叫做投资时机决策。等待期权可能会很有价值。但取决于项目的类型。在上例中，等待期权是多少？;等待期权是多少？ 一个项目的成本为200美元，未来的现金流量永远是42美元。如果我们等待1年，由于通货膨胀项目的成本是240美元，但现金流量将变为48美元。如果这是仅有的两个选择，贴现率为12%，如何决策？等待期权是多少？ ;现在就接受： NPV＝－200＋42/0.12＝150美元 如果等1年，届时的NPV： NPV＝－240＋48/0.12＝160美元 折算成现在的NPV： NPV＝160/1.12 ＝142.86美元 所以最优时机是现在就开始该项目。 等待期权是多少？－7.14美元？ 由于期权的价值永远不能为负数，因此，在此例中，等待期权的价值是0。;等待期权还有一个重要的方面，即，一个现在有着负NPV的项目并不意味着我们应永远拒绝它。 例如：假设一项投资的成本为120美元，永续现金流量为每年10美元，现在的贴现率为10%，则：NPV＝10/10%－120 ＝ －20美元 如果1年后贴现率降到5%，则NPV为： NPV ＝（10/5%－120）/1.05=76.2 ＞0 一般而言，如果存在使项目有正的NPV的可能的未来情景，那么选择期权就是有???值的，我们现在就应该只是搁置这个项目。;管理期权 在资本预算的分析中或多或少地忽略了管理行动的影响。在现实中，根据未来实际发生的情况，总会有修改项目的可能性。这些可能性是实物期权的一个重要类型。产品定价、加工、广告和生产方法等都有可能会被变更。 下面我们讨论管理期权中的一些常见类型：;或有事件计划 我们前面所讨论的一些分析方法，尤其是盈亏平衡点分析，还可以作为探讨项目的动态和研究管理期权的方法。在下例中，我们所要思考的是将来可能发生的情况以及我们可能采取的行动。 例如，我们也许发现如果销售量低于10000件时不能保本。这是一个令人感兴趣的事实，但更为重要的在于：如果真的发生了这种情况应该采取什么对策？这被称作或有事件计划，它要求我们对一个项目所隐含的一些管理期权进行考察。 但我们可以调查的可能的未来和不确定性是无限的，我们只是对其进行一些粗略的概括和划分：;扩展期权 假如我们确实找到了一个NPV为正的项目，那就存在一个明显的考虑，我们能不能扩展或复制这个项目以获得更大的NPV呢？而静态的分析总是假设该项目的规模是固定的。 例如，一个特定的产品的需求大大超过预期，我们可能会考虑提高产量，假如由于种种原因提高产量不可行，我们就会考虑提高价格来增加现金流量。由于我们在做资本预算时已隐含地假设了提高产量和提价都不可能，因此，不论何种方式，潜在的现金流量总比我们原先所预测的要大。总之，因为我们在分析中忽略了扩展期权，我们可能低估了NPV（其他情况保持不变）。;弃置期权 从另一个极端来看，缩减甚至放弃一个项目的可能性同样是有价值的。例如，假如一个项目甚至不能保本，如果干脆放弃它，我们会更好些。但我们的折现现金流量法隐含的假设是：即使在这种情况下，我们仍将继续运作该项目。 在现实中，如果销售需求大大低于预期的话，我们可能可以将一部分生产能力出售或转作他用，也许产品和服务会被重新设计。不考虑这些可能性，而假设不管将来发生什么事，项目都必须存续一个特定的时间的话，我们就会低估NPV。 ;暂停和收缩业务的期权 我们经常会看到有的公司选择暂时中止某类业务活动，例如，汽车制造商有时发现它们生产的某些型号的汽车太多了，在过多的库存处理出去之前通常会暂停生产。在未来的某个时点，再恢复生产。 暂停业务的期权在自然资源的采掘中尤其有价值。正如欧佩克常做的那样，当石油价格急剧下降