“目标设置理论”在班组激励中的应用-程鹏.docVIP

“目标设置理论”在班组激励中的应用 程鹏 摘要：本文通过论述管理学中著名的目标设置理论，结合空管一线班组运行中存在的实际问题，在深入分析问题产生原因的基础上，提出利用目标设置理论这一理论工具来对班组成员实施有效激励。 似乎人人都明白这样一个道理——钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的。显然，金钱是满足人类生存的一个基本要素，但钱又不是万能的，实践证明管理者如果仅仅用金钱来激励员工，并不总能最有效地提高员工工作的效率和积极性，那么还有没有另外一些可以采取的措施，来达到有效激励的目的呢？ 对此， HYPERLINK /view/1035826.htm \t _blank 美国马里兰大学管理学教授E·A·洛克的《目标设置理论——一种有效的激励技术》（以下简称《目标》）给出了肯定的回答。文中提到一个故事，一个目标设置研究小组分别对美国的南、北方伐木工的工作，进行目标设置测试，结果显示通过设置组织目标，可以有效激发员工工作的积极性、主动性和创造性。另外，文章还提出不管设置参与性目标还是指定性目标，都能起到很好的激励作用。当然，目标设置管理想要获得最佳的效果，要讲求方法，遵循设置目标、获得对目标的承担和提供支持因素这三个主要步骤。 这篇文章让我认识到在充分了解组织内部状态和外部环境的基础上，制定出切实可行的组织目标，这对很多合格的管理者来说应该不是一件很难的事情。困难的是要针对不同的组织成员，获得员工普遍的认同感，并使之愿意承担目标，甚至自发地提高目标。正确利用目标设置，可以在较少成本支出的情况下，较大程度的提高职工的工作积极性，从而实现更大的工作绩效。但正如文中指出的那样，要实现其效果，需要遵循设置目标、获得对目标的承担和提供支持因素这三个主要步骤，认真考虑，统筹规划。 学习的目的就是要学以致用，理论为实际工作服务。认真学习目标设置理论后，我计划利用这个理论工具，解决班组建设中存在的实际困难。 空管技术保障部门主要负责不同岗位上空管设备的运维管理，每个班组就是最终保证设备正常运行的组织细胞，但我???在工作中经常能听到这样的抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管，不创新、不改善……所有的班组管理任务全部落在班组长一个人的身上”。有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能完全归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。 与《目标》中提到的伐木工的例子类似，解决这个问题的关键在于正确设置一个可达到的目标，激励职工自觉地以高质量完成枯燥的长期的工作。我认为只有准确判断职工的心理需求和达成目标的能力，才能正确设置好目标，同时在他们实现目标时注意及时检查反馈，就应该能更好地激励职工们做好本职工作。 了解职工的内心诉求。 空管行业一线普通员工从事的工作多数单调重复，缺乏挑战性，虽然事业上没有危机感，紧迫感，物质上能满足要求，但相比企业员工，上升的空间和机会相对更少，晋升的时间周期更长，更为程式化。个别老职工甚至成了推进各项工作的‘钉子户’，他们自己认为年龄已经错过了获得提拔的时机，多做工作也没有太大意义，还不如做一天和尚撞一天钟，反映到工作上就是消极怠工，满腹怨言，骂我也好，做我思想工作也罢，我自岿然不动，反正一句话：你奈我何？表象上如此，但实际上，他们内心深处是很想得到领导同事对他们工作的认可，能在单调的工作中创造自己的色彩。用马斯洛的需求层次理论分析，他们有自我实现的强烈驱动。 二、根据实际工作有针对性的提出目标。 我们可以按其重要性及难易程度等，将各项日常工作量化，并及时召开科室大会，和职工们共同制订工作标准，标准和规章在会上一经通过，就要求大家认真遵守执行。这样做有三个好处，一是职工参与性设置目标，民主征求大家意见，能更好调动大家的积极性。二是通过这样程序形成的标准能有更强的可执行度。三是让大家明确了对于工作的具体标准，工作实施的时候可以参照执行。明确的工作标准就是职工们可以努力的目标。 三、形成定期不定期的检查制度。 评选优秀班组，优秀班组的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也是对后进者起着引导和示范作用，是班组扬善抑恶的基本工具。检查可分为定期与不定期，利用标准的检查单，对每项具体任务的完成程度给予“优，良，中，差”四个等级的评分，领导检查的时候班组成员必须全程跟随，现场打分，并根据工作完成情况给出表扬或批评。每个月对工作任务完成良好的班组给予表扬，并悬挂优秀班组的流动红旗。我认为，这样的检查评分制度就是一个很好的支持因素，可以促进指导班组成员更好的完成各项工作任务，班组之间对于目标实现的竞争，