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PAGE  PAGE 5 煤炭企业引入内部市场化之探讨 　　摘要：面对复杂的煤炭经济形势和日趋恶劣的市场环境，煤矿如何有效地引入内部市场化管理系统？切入点与突破口何在？笔者愿与大家商讨。 　　关键词：内部市场化；内部组织；改革创新 　　内部市场化管理模式已经不是什么新鲜词儿，早在2005年济宁二号煤矿开始实行，由于条件有限，取得效果甚微，2007年联合上海交大开发了内部市场化管理系统，建立起矿-区队-班组-个人四级核算机制，降低运营成本，提升矿井经济效益。但是不可否认的是，实际运行过程中许多问题凸显出来： 　　1.结算价格体系不完善。结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算。目前因缺乏专业的定额管理人员，我公司尚未形成切合实际的内部结算价格体系。 　　2.计量手段不完善。计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。 　　3.未形成内部结算办法。即：煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营不能做到“日清日结”和“班清班结”。 　　总之，我矿市场化管理的基础工作尚有欠缺，未形成行之有效的内部市场运行机制。 　　面对复杂的煤炭经济形势，煤矿如何有效地引入内部市场化系统？切入点与突破口何在？笔者对此谈谈自己的看法。 　　一、内部市场化必须系统设计 　　面对能源结构的调整，意味着煤矿需要重新思考和确定新环境下的企业经营模式―商业模式，必须建立完善的现代企业管理制度，严格按照上市公司的要求规范运营。商业模式创新要求变更组织结构，进行流程再造，以使煤矿战略与组织结构相匹配，使组织结构与组织控制体系相适应，所有这些都引发新的管理变革。 　　二、内部市场化系统必须能够支撑与推进企业战略及其实施、提升企业价值 　　内部市场化管理以价值管理为核心。如果把内部市场化的导入目标看作是企业的增收节支，或者是如何促进企业达成短期利润目标，肯定过于片面。笔者认为，内部市场化系统必须具备价值创造的功效，这将要求判断煤矿最大管理“短板”或经营瓶颈是什么，或者说煤矿急需解决的问题是什么，然后设计与导入内部市场化系统要达到的经营目标。但是在内部市场化系统导入初期，这些目标同时达成可能不太现实，要有一个循序渐进的过程。总之，内部市场化系统导入不能为了导入而推进，必须落实到战略实施落地、促进行政向自主管理的转变、企业价值提升并获得明显成效方面。 　　三、内部市场化在煤矿企业发挥作用需要信息系统的强有力支持 　　没有信息技术的支持，处理海量的数据谈何容易？近年来，各种信息化管理工具被植入煤矿企业， 例如：ERP系统，全面预算管理系统，精益化管理系统等，工具的堆积让管理者和员工眼花缭乱，也造成极大浪费。另外，导入内部市场化信息系统是以企业已经建立起了相对规范的内部流程和管理制度为前提，因此，要兼顾实用与效益原则，应将煤矿各个信息系统进行整合或者进行无缝链接，避免出现“信息孤岛”现象，实现信息全程共享，贴近企业管理实际，更好地为企业决策提供支持服务。 　　四、关注内部市场化与企业文化、内部组织流程的匹配 　　内部市场化系统的开放性和非专业型，要求煤矿企业内部上上下下都有一定的组织认同、价值观的共识。缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业就会缺乏凝聚力和竞争力。如果煤矿导入一项管理系统遭遇员工或者各级管理者的抵触，使得这项系统流于形式，究其原因与企业文化的冲突有关。 　　至于内部组织系统与业务流程的匹配，内部市场化系统不可能建立在一个机构臃肿、组织结构频繁变革、权责混乱、薪酬平均主义、各种职能决策与管控条块分割的企业中。济宁二号煤矿针对机构多、权责不清现象，将“瘦身行动”作为度危求进的切入点，对矿内单位进行调整优化，合并职能，提高了执行力和工作效率。 　　五、内部市场化是“一把手工程”，需要全员参与 　　内部市场化不是某个或者几个部门能够操作的，而是涉及企业各个组织，需要高层领导的重视与参与，否则，内部市场化系统很难取得预期的效果或者效果不理想。因此，必须加强宣传和培训学习，做到实时奖惩。济宁二号煤矿将宣传和学习内部市场化管理知识贯穿始终，纳入考评，营造了浓厚的节支降耗氛围。目前，修旧利废、回收复用均好于以前年度。“浪费的是自己的工资，节约的是自己的收入”的意识逐步深入人心，达到个人利益与煤矿利益的有机统一。 　　六、内部市场化的作用 　　内部市场化具有经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。