某企业绩效考核评价体系研究及对策.docVIP

PAGE  PAGE 4 某企业绩效考核评价体系研究及对策 　　摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。 　　关键词：绩效考核 评价体系 研究 对策 　　一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 　　1.领导重视程度不一 　　各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 　　2.基层管理者的理解不一 　　主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 　　3.考评指标的设定标准不一 　　制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。 　　二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 　　首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 　　1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 　　绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订，是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价，需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术，采取正确的沟通方式，才能达到改进绩效的目的，发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中，容易出现几个误区： 　　误区一：KPI 指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中，对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析，存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。 　　误区二：不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异，如果在指标设计上不存在难度系数的差异，那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。 　　误区三：指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则，是指目标必须是具体的，是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的，例如“及时”、“按要求”等，难以达到有效管理的目的。 　　如何克服以上误区，提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用： 　　方法一：利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解，我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。 　　方法二：采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别，通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节，使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。 　　方法三：用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题，我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效，即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准，简称“四分法”。 　　2.绩效考核评价体系的运作模式 　　在解决了绩效考评指标设计的问题后，我们要考虑的就是绩效考评体系的运作了。如何能确保绩效考评体系的有效运作，而不是流于形式，绩效考评的形式和载体是关键所在。个人认为解决当前绩效考核评价体系的重要途径：以班组为单位进行日绩效考评。这其中又有两个关键词：一是以班组为单位；二是日绩效。 　　接下来分别来阐述这两个关键词。 　　为什么要以班组为单位？第一，班组是企业管理的基本单元，班组涵盖了企业基础管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“鱼骨法”中作为绩效管理设计要素的人员、设???、原材料、任务等等，以班组管理的内容来设计绩效管理考核指标，既有理论依据，又具备较强的操作性。第二，以班组为单位进行绩效考评，可以有效避免单位领导的“一言堂”。如果一个领导要给下属所有职工打分，即使是有绩效管理办法，也很难避免做到不凭个人主观印象来打分。当然以班组为单位并不是