关键人员的圈定和分类(印刷稿).pptVIP

1 关键人群的圈定与分类 个险销售部·“先锋60”暨队伍发展常态运作体系推广培训班 2011年10月 2 主要内容 二、队伍发展关键人群的圈定与分类标准 三、关键人群分类经营思路 一、为什么要抓队伍发展的关键人群 3 资源永远是相对稀缺的 直接销售成本投入 业务发展投入 队伍发展投入 培训资源投入 品牌营销投入 人工成本 ········· 4 只有锁定关键人群，资源才能集中配置 5 锁定关键人群，管理重心将会更加明确 资源投入 关注聚集 关键人群 追踪辅导 培训支持 6 关键人群崛起将撬动队伍整体发展 关键人群基于团队组织关系来实现对队伍的管理和引领，以基本法利益分配和考核执行作为杠杆，依托常态组织发展体系实现队伍整体的突破。 7 主要内容 二、队伍发展关键人群的圈定与分类标准 三、关键人群分类经营思路 一、为什么要抓队伍发展的关键人群 8 才是队伍建设中的关键人群 思考： 1、谁在团队真正具有影响力？ 2、谁才是团队中真正的管理者？ 3、谁最有发展团队的动力？ 9 关键人群也需要分类经营 分类 10 主管分类的标准 基本法考核 1 2 3 4 团队人力 团队业绩 团队架构 主管职级 11 职级保卫类 降级保护 关键人群的分类 根据关键人群的基本法考核状态进行分类： 组织做优类 成功维持 晋升规划类 准备晋升 12 三类主管人群的关系 晋升规划类 职级保卫类 组织做优类 两者可以兼顾，不是非此即彼的关系 13 职级保卫类的入围标准及发展目标 职级 职级保卫类 入围条件 发展目标：达标体 组经理 降级保护 达到维持条件 高级组经理 资深组经理 处经理 高级处经理 资深处经理 区经理 14 职级保卫类的分类原因 该类主管面临职级和基本法利益双重下降的风险，主管职级保卫意愿强烈 该类主管具备职级维持条件的基础，在有意愿和追踪到位的情况下，易于达成目标 该类主管占主管团队比重较大，如降级对整体队伍架构稳定带来冲击 主管职级保卫的过程，将带来队伍和业务的双重增长 15 组织做优类的入围标准及发展目标 职级 职级保卫类 入围条件 发展目标：优质体 组经理 维持条件及以上 直辖组有效人力1+5，季度FYC达14Q 高级组经理 直辖组有效人力1+5，季度FYC达16Q；1个培育组维持 资深组经理 直辖组有效人力1+5，季度FYC达18Q；2个培育组维持 处经理 直辖处有效人力25人，季度FYC达100Q；直辖组有效人力1+5，季度FYC达16Q；有4个管辖组（不含直辖组），其中2个优质组 高级处经理 直辖处达到优质处标准，1个培育处维持 资深处经理 直辖处达到优质处标准，2个培育处维持 区经理 直辖区有效人力120人，季度FYC达600Q；直辖处达到优质处标准，管辖处4个（不含直辖处），其中优质处2个 16 组织做优类的过渡版目标 职级 职级保卫类 入围条件 （过渡版）发展目标：优质体 组经理 维持条件及以上 直辖组有效人力1+4，季度FYC达12Q 高级组经理 直辖组有效人力1+4，季度FYC达14Q；1个培育组维持 资深组经理 直辖组有效人力1+4，季度FYC达16Q；2个培育组维持 处经理 直辖处有效人力25人，季度FYC达80Q；直辖组有效人力1+4，季度FYC达14Q；有4个管辖组（不含直辖组），其中2个优质组 高级处经理 直辖处达到优质处标准，1个培育处维持 资深处经理 直辖处达到优质处标准，2个培育处维持 区经理 直辖区有效人力120人，季度FYC达480Q；直辖处达到优质处标准，管辖处4个（不含直辖处），其中优质处2个 对于直辖团队弱小、考核达标率不高、团队基础薄弱的分公司可在初期阶段使用过渡版发展目标 过渡版目标仅对团队业绩和直辖组有效人力微调 17 组织做优类的分类原因 人数多，影响大 帮助主管找到发展目标，激发动力 做优团队体质，远离降级区 18 晋升规划类的入围标准及目标 职级 职级保卫类 入围条件 目标：晋升 组经理 有效人力≥4人， 有业务序列人员进入组经理养成计划 晋升 高级组经理 直辖组有效人力≥ 5个，有业务序列人员进入组经理养成计划；且有1个培育组维持 资深组经理 直辖组有效人力≥ 5个，有业务序列人员进入组经理养成计划；且有2个培育组维持 处经理 直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划 高级处经理 直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划，培育处维持 资深处经理 直辖处有1个资深组经理进入处经理养成计划，培育处维持 区经理 直辖区有一个资深处经理进入区经理养成计划 19 晋升规划类的分类原因 重在追踪，帮助其达成 具备基础，易于晋升 帮助主管找到晋升最优路径 20 主要内容 二、队伍发展关键人群的圈定与分类标准 三、关键人群分类经营思路 一、为什么要抓队伍发展的关键人群 21